Key PMI Success Factors: Strong Project Governance and Speed of Integration

Many M&A projects prove to be unsuccessful in hindsight, and fail to achieve ROI targets. Surveys and scientific studies rate the percentage of unsuccessful acquisitions anywhere between 50 and 80%.

PwC have surveyed 260 deals of various sizes across different industries, and found that those deal makers who

  1. implemented a strong project governance (93%),

    and

  2. completed the PMI project in the defined time frame (71%),

were the the most likely ones to reach their synergy and ROI targets.

In the group of unsuccessful projects, insufficient or wrong qualification of internal resources has been identified as the top PMI issue (75% oft he respondents).

This is yet another indicator that structured PMI expert management will increase the odds for making an acquisition value-added. In many cases, deal success will easily compensate the cost of hiring an external PMI manager.

Problem remains: Many businesses overestimate their capabilities of getting the job done, and the  shareholder pays for it.

Read the full report here:
https://www.pwc.de/de/deals/success-factors-in-post-merger-integration.pdf

#interim #PMI #Post-merger Integration

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“Nothing compares to what comes after you acquire the business”

Die Headline ist ein Zitat von Christopher Kummer, Präsident des Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA), aus einem Artikel im Financial Management Magazine (FM).

In dem Artikel wird die Wichtigkeit des PMI-Prozesses in Hinblick auf den Erfolg der Akquisition dargestellt. Die wesentlichen genannten Schritte umfassen:

  • Grund der Akquisition: Das strategische Akquisitionsziel sollte auch im Mittelpunkt der Integration stehen
  • Identifizieren von Umsatzsynergien: Möglicherweise lassen sich über Umsatzsynergien größere Beiträge erzielen als über direkte Kostenreduktionen
  • Was wurde “nebensächlich” erworben: Möglicherweise gehören zu dem Deal bestimmte Assets, die nicht im Fokus standen. Wenn diese nicht benötigt werden, so sollten zeitnah Entscheidungen getroffen werden, wie mit ihnen umgegangen werden soll.
  • 100-Day Integration Plan: Um Chaos und Unsicherheit nach der Akquisition zu vermeiden, sollte ein Plan bereit stehen, aus dem hervor geht, wie die kritische Phase nach Day 1 gestaltet wird.
  • Integrationsteam: Das Team, das die operativen Aspekte der Integration umsetzt, sollte frühzeitig benannt werden.
  • Verkauf bestimmter Unternehmensteile: Passen Teile des erworbenen Unternehmens nicht in das Geschäftsmodell oder die Kernkompetenzen, so sollte ein Weiterverkauf vorbereitet werden.
  • Geschwindigkeit: Ein erfolgreicher PMI-Prozess läuft geplant und schnell ab. Insbesondere die Beschäftigten (beider Seiten) verlieren das Vertrauen, wenn der Prozess unklar ist oder zu lange dauert.

Ich darf noch zwei Aspekte aus eigener Praxis ergänzen:

  • Das benannte Integrationsteam muss über ausreichend fachliche Kompetenz und Zeit verfügen, um die Integrationsaufgabe wahrnehmen zu können.
  • Stakeholder Management: Übergeordnete Instanzen müssen regelmäßig über Integrationsfortschritt, Erfolge und Risiken informiert werden.

PMI ist ein planbarer Prozess, dessen Erfolgswahrscheinlichkeit wesentlich durch die Qualität der Planung und der verfügbaren Ressourcen bestimmt ist. Gescheiterte PMI-Prozesse bergen große finanzielle Risiken. Ein externer PMI Manager kann sich schnell bezahlt machen.

M&A Strategie: McKinsey zum Thema “Programmatic M&A”

McKinsey hat eine neue Untersuchung veröffentlicht, nach der Unternehmen, die regelmäßig (kleinere) gezielte Akquisitionen durchführen, ihre Peers in Bezug auf Shareholder-Value-Creation schlagen.

Die Studie bestätigt, dass neben Strategie-orientierter Ziel-Identifikation die rechtzeitige Planung der Post-merger Integration einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt. Rechtzeitige Festlegung der Integrationsstrategie und Einbindung des Integrationsteams sind Erfolgstreiber.

Ich unterstütze Unternehmen darin, die richtige Integrationsstrategie zu finden und erfolgreich umzusetzen.

Manager auf Zeit – Artikel im “Human Resources Manager”

Das Online-Magazin “Human Resources Manager” hat unter diesem Link einen Artikel veröffentlicht, der beschreibt, wo der Einsatz eines Interim Managers sinnvoll ist, und wie HR unterstützen kann, um seinen/ihren Einsatz erfolgreich zu machen.

Ich kann aus eigener Erfahrung bestätigen, dass es von großer Bedeutung für den Projekterfolg ist, den Interimer gut einzuführen, Sinn und Zweck des Einsatzes bekannt zu machen, und eine gute Vernetzung im Unternehmen zu unterstützen. Wir Interim Manager sind es gewohnt, uns aktiv einzubringen und unsere Wege zu finden, aber die Unterstützung durch GL/Vorstand ist essentiell.

PwC-Studie: Die neue Rolle des CFO im Mittelstand

PwC hat untersucht, wie sich die Rolle des CFO in mittelständischen Unternehmen entwickelt und wo die besonderen Herausforderungen liegen.

Es wird deutlich, dass Aufgaben in der Organisation und Überwachung transaktionaler Tätigkeiten aufgrund fortschreitender Automatisierung in den Hintergrund treten, während der CFO als Sparring-Partner des CEO immer wichtiger wird. Dabei gewinnt die Datenanalyse an Bedeutung, um Informationen in Echtzeit sowie Daten gestützte strategische Beratung liefern zu können.

Digitalisierung, Effizienzdruck, Auswahl der richtigen Systeme sowie Mitarbeitergewinnung werden als besondere Herausforderungen genannt. In meiner Rolle als Interim-Manager unterstütze ich meine Mandanten, diese Aufgaben zu meistern.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse finden Sie auf der PwC-Website, die vollständige Studie zum Download gibt es hier.

Zur Zeit verfügbar für ein neues Projekt

Nach erfolgreichem Abschluss meines Mandats als PMI Lead im Agriculture-Geschäft der Dow-DuPont (jetzt: Corteva) stehe ich für eine neue spannende Aufgabe zur Verfügung. 

Fehlt Ihnen eine kompetente Ressource für ein strategisches Projekt? Zielorientiert führe ich Teams und Projekte, vornehmlich in den Bereichen Business Transformation, Post-merger Integration und Executive Finance oder Controlling Management. Gern befasse ich mich mit komplexen Projekten vor internationalem Hintergrund, entwickle Entscheidungsvorlagen und setze die C-Level Agenda konsequent um.

Bitte sprechen Sie mich an:+49 1577 194 1164

Diethard Engel