Operative Post-merger Integration Process

One of my (potential) clients has asked me what my concept was to tackle an operative post-merger integration project. I have pulled together a slide describing my approach – see below – and thought I’d share this with the community.

Diethard Engel Management & Consulting Services: General Approach to a PMI Project

Now, many of you may say this was the wrong sequence, and integration objectives should be prepared in the acquisition phase (i.e. pre-deal) already, synergy projects defined etc.. I do not disagree with you.

However, real life is different, and many acquisition and integration projects do not go by the book. And yet, the post-merger integration manager got to come up with a process that makes the best from the situation. In fact, my experience tells me that in most cases I get called after management has already realized they don’t have a process, their process is not going to work, or is delayed already before it started.

I implement your C-level agenda.

Interim Manager: Lohnt sich der Einsatz für den Auftraggeber?

Kritische Projekte erfordern besondere Beachtung – bis dahin stimmen die meisten Entscheidungsträger noch überein. Aber durch wen wird das Projekt umgesetzt, und wann? Interne oder externe Ressource? Es gibt eine Vielzahl Argumente für und wider den Einsatz eines Interim Managers – hier nur die wichtigsten:

Contra:

  • Der Interim Manager kennt sich im Unternehmen nicht aus.
  • Interim Manager sind teuer.
  • Interim Manager nehmen das Know-how wieder mit.
  • Interim Manager fühlen sich dem Unternehmen nicht verbunden.

Pro:

  • Der Interim Manager verfügt über spezifisches Know-how.
  • Der Interim Manager bringt zusätzliche Kapazität/ist eine zusätzliche Ressource.
  • Interim Manager sind in der Regel kurzfristig verfügbar – es gibt keine Verzögerung des Projektstarts.
  • Interim Manager verlassen das Unternehmen nach Projektende.

Lassen Sie mich aus meiner Sicht als engagierter Interim Manager berichten:

Ich freue mich in jedem Mandat, dass ich dem Kunden mit meinem projektspezifischen Know-how helfen kann. Trotzdem lerne auch ich in jedem Mandat etwas Neues dazu, das ich wiederum später im Sinne meiner Mandanten anwenden kann. Diese Balance zwischen Geben und Nehmen ist es, was mich an meinem Beruf begeistert.

Jeder erfolgreiche Interim Manager hat die besondere Fähigkeit, sich schnell auf neue Situationen einzustellen. Diese Kernqualifikation macht einen guten Teil des Erfolgskonzeptes aus. (Ich behaupte allerdings, diese Art Flexibilität ist Teil des persönlichen Mind Sets und lässt sich nur eingeschränkt erlernen.)

Auch wenn ich nach Ende des Mandats wieder gehe, so investiere ich mich voll in mein Projekt: Ich habe gern Erfolg, und wenn ich erfolgreich bin, mache ich meinen Auftraggeber erfolgreich. Kein Interim Manager arbeitet in der Isolation; ein Projekt hat viele Beteiligte – die meisten davon rekrutieren sich aus dem Personal des Auftraggebers. Ich lade meine Teams ein, sich mit meiner Methodik und meinen Konzepten auseinander zu setzen. Meine Tools teile ich – und stelle sie dem Kunden für spätere Ergebnisvalidierung oder alternative Verwendung zur Verfügung. Auf diese Weise fungiert der Interim Manager auch immer ein wenig als „Coach“.

Ist die Problemstellung erst einmal umrissen, so empfiehlt es sich, das Projekt zeitnah zu starten. Nichts ist lähmender als Nichtstun! Wird das Momentum dagegen ausgenutzt, so erhöht sich die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs erheblich. In vielen Fällen steht aber niemand im Unternehmen zur Verfügung, der ein (weiteres) kritisches Projekt führen könnte, ohne dass die restliche Arbeit (Projekt- oder Tagesgeschäft) darunter leidet. In einem solchen Fall bietet sich das Engagement eines fokussierten Interim Managers an.

Bitte verwechseln Sie den Interim Manager nicht mit einem reinen Consultant: Der Interim Manager konzipiert nicht nur, er setzt auch um. Nicht umsonst holen viele Beratungshäuser einen Interimer, um ihre Empfehlungen zu implementieren.

Ja – und dann wären da noch die Kosten…. Es stimmt: Ein guter Interim Manager ist meistens nicht billig. Aber denken Sie daran: Auch eine interne Ressource wird bezahlt und verursacht weitere Kosten – von Sozialabgaben über den Bonus bis zum Firmenwagen. Das Allerwichtigste aber ist und bleibt, dass ein erfolgreiches – weil kompetent durchgeführtes – Projekt dem Auftraggeber einen bei Weitem höheren Nutzen bringt als einige Tausend nicht ausgegebene Euros. Dies gilt insbesondere, wenn das Erreichen von Synergie- oder Einsparungseffekten Teil der Aufgabenstellung ist: Verzögerungen kosten nämlich auch – und zwar meistens mehr als der Interim Manager.   

Key PMI Success Factors: Strong Project Governance and Speed of Integration

Many M&A projects prove to be unsuccessful in hindsight, and fail to achieve ROI targets. Surveys and scientific studies rate the percentage of unsuccessful acquisitions anywhere between 50 and 80%.

PwC have surveyed 260 deals of various sizes across different industries, and found that those deal makers who

  1. implemented a strong project governance (93%),

    and

  2. completed the PMI project in the defined time frame (71%),

were the the most likely ones to reach their synergy and ROI targets.

In the group of unsuccessful projects, insufficient or wrong qualification of internal resources has been identified as the top PMI issue (75% of the respondents).

This is yet another indicator that structured PMI expert management will increase the odds for making an acquisition value-added. In many cases, deal success will easily compensate the cost of hiring an external PMI manager.

There’s one problem remaining: Many businesses overestimate their capabilities of getting the job done. Their shareholders pay for it.

Read the full report here:
https://www.pwc.de/de/deals/success-factors-in-post-merger-integration.pdf

#interim #PMI #Post-merger Integration

Published on LinkedIn

“Nothing compares to what comes after you acquire the business”

Die Headline ist ein Zitat von Christopher Kummer, Präsident des Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA), aus einem Artikel im Financial Management Magazine (FM).

In dem Artikel wird die Wichtigkeit des PMI-Prozesses in Hinblick auf den Erfolg der Akquisition dargestellt. Die wesentlichen genannten Schritte umfassen:

  • Grund der Akquisition: Das strategische Akquisitionsziel sollte auch im Mittelpunkt der Integration stehen
  • Identifizieren von Umsatzsynergien: Möglicherweise lassen sich über Umsatzsynergien größere Beiträge erzielen als über direkte Kostenreduktionen
  • Was wurde “nebensächlich” erworben: Möglicherweise gehören zu dem Deal bestimmte Assets, die nicht im Fokus standen. Wenn diese nicht benötigt werden, so sollten zeitnah Entscheidungen getroffen werden, wie mit ihnen umgegangen werden soll.
  • 100-Day Integration Plan: Um Chaos und Unsicherheit nach der Akquisition zu vermeiden, sollte ein Plan bereit stehen, aus dem hervor geht, wie die kritische Phase nach Day 1 gestaltet wird.
  • Integrationsteam: Das Team, das die operativen Aspekte der Integration umsetzt, sollte frühzeitig benannt werden.
  • Verkauf bestimmter Unternehmensteile: Passen Teile des erworbenen Unternehmens nicht in das Geschäftsmodell oder die Kernkompetenzen, so sollte ein Weiterverkauf vorbereitet werden.
  • Geschwindigkeit: Ein erfolgreicher PMI-Prozess läuft geplant und schnell ab. Insbesondere die Beschäftigten (beider Seiten) verlieren das Vertrauen, wenn der Prozess unklar ist oder zu lange dauert.

Ich darf noch zwei Aspekte aus eigener Praxis ergänzen:

  • Das benannte Integrationsteam muss über ausreichend fachliche Kompetenz und Zeit verfügen, um die Integrationsaufgabe wahrnehmen zu können.
  • Stakeholder Management: Übergeordnete Instanzen müssen regelmäßig über Integrationsfortschritt, Erfolge und Risiken informiert werden.

PMI ist ein planbarer Prozess, dessen Erfolgswahrscheinlichkeit wesentlich durch die Qualität der Planung und der verfügbaren Ressourcen bestimmt ist. Gescheiterte PMI-Prozesse bergen große finanzielle Risiken. Ein externer PMI Manager kann sich schnell bezahlt machen.

M&A Strategie: McKinsey zum Thema “Programmatic M&A”

McKinsey hat eine neue Untersuchung veröffentlicht, nach der Unternehmen, die regelmäßig (kleinere) gezielte Akquisitionen durchführen, ihre Peers in Bezug auf Shareholder-Value-Creation schlagen.

Die Studie bestätigt, dass neben Strategie-orientierter Ziel-Identifikation die rechtzeitige Planung der Post-merger Integration einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt. Rechtzeitige Festlegung der Integrationsstrategie und Einbindung des Integrationsteams sind Erfolgstreiber.

Ich unterstütze Unternehmen darin, die richtige Integrationsstrategie zu finden und erfolgreich umzusetzen.

Manager auf Zeit – Artikel im “Human Resources Manager”

Das Online-Magazin “Human Resources Manager” hat unter diesem Link einen Artikel veröffentlicht, der beschreibt, wo der Einsatz eines Interim Managers sinnvoll ist, und wie HR unterstützen kann, um seinen/ihren Einsatz erfolgreich zu machen.

Ich kann aus eigener Erfahrung bestätigen, dass es von großer Bedeutung für den Projekterfolg ist, den Interimer gut einzuführen, Sinn und Zweck des Einsatzes bekannt zu machen, und eine gute Vernetzung im Unternehmen zu unterstützen. Wir Interim Manager sind es gewohnt, uns aktiv einzubringen und unsere Wege zu finden, aber die Unterstützung durch GL/Vorstand ist essentiell.

PwC-Studie: Die neue Rolle des CFO im Mittelstand

PwC hat untersucht, wie sich die Rolle des CFO in mittelständischen Unternehmen entwickelt und wo die besonderen Herausforderungen liegen.

Es wird deutlich, dass Aufgaben in der Organisation und Überwachung transaktionaler Tätigkeiten aufgrund fortschreitender Automatisierung in den Hintergrund treten, während der CFO als Sparring-Partner des CEO immer wichtiger wird. Dabei gewinnt die Datenanalyse an Bedeutung, um Informationen in Echtzeit sowie Daten gestützte strategische Beratung liefern zu können.

Digitalisierung, Effizienzdruck, Auswahl der richtigen Systeme sowie Mitarbeitergewinnung werden als besondere Herausforderungen genannt. In meiner Rolle als Interim-Manager unterstütze ich meine Mandanten, diese Aufgaben zu meistern.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse finden Sie auf der PwC-Website, die vollständige Studie zum Download gibt es hier.

Post Deal – und dann? Operatives PMI erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit

Link zum Beitrag auf Xing

Meistens ist der M&A-Berater nach Abschluss des Deals schnell wieder von Bord. Für mich geht die eigentliche Arbeit dann erst los: „Post-deal“ ist mehr als Finanzierung, GAAP-Conversion und PPA; effektive Integration bedarf straffen Managements und Einbindung der Stakeholder, um die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Akquisition zu erhöhen.

Mein Schwerpunkt: Operatives PMI Management

Ich unterstütze das Management darin, die richtigen Themen für die Integration zu wählen (Integrationstiefe, „Selektive Integration“), den Soll-Zustand zu definieren, die Fit/Gap-Analyse durchzuführen und entsprechende Maßnahmen zu identifizieren. Als Ihr Interim Manager bringe ich die richtigen Personen in Workstreams zusammen, vereinbare Meilensteine und Aktionspläne, steuere das Projekt, überprüfe im Team die Ergebnisse und berichte dem Senior Management über Fortschritt, Erfolge und Risiken.