Project Management: Sitting on a Beach or Managing Exposure?

If I had a crystal ball to foresee the future, I’d sit on a beach and sip a cocktail. Well – I don’t.

In fact, very likely at the time I can lay my hand on the proverbial crystal ball, everybody else would have one, too. So, in a way, I am glad there are no crystal balls helping me or anyone else to predict what is going to happen: It would destroy my business model as a consultant and project manager, as I manage my clients‘ exposure to risk.

Project Management = Risk Management

Mostly I lead transformation, carve-out and/or post-merger integration projects. Such projects are very complex, and high complexity generally translates into high risk. Many a thing can happen in the course of such programs: System failures, resource issues, a pandemic breaks lose, loss of key people, roadblocks with the works council, unforeseen regulatory hurdles…. You name it, I’ve been there.

Unfortunately, ambiguity lies in the nature my daily business, and dealing with it is one of my core challenges. Hence, I manage my client’s exposure to unwanted outcomes by predicting what might happen, and find ways to either prevent it, or at least prepare for it. The classic risk register is a simple, but proven tool to collect risk information, and hold a catalog of mitigation strategies.

Risks to the Project Timeline

Usually, I am working to a set timeline in my assignments. (If there was no timeline set by the client, I will set one: Swift implementation is a key success factor in PMI scenarios in particular. Procrastination never adds value – compare my article on the subject.) Since anything is connected to everything in transformation projects, understanding and management of functional dependencies is critical to project success: There are no ivory towers in my line of work, and if there were, they needed breaking down.

Since sequential task completion does not work in complex environments, many activities run in parallel; they are interconnected, and yet I have to give the project direction based upon incomplete information and projections. In the interest of time, I make assumptions of projected outcomes and schedule accordingly. Failing to do so, waiting for hard facts instead of applying probabilities to potential alternative events and outcomes will most likely lead to missing the overall timeline.

Conveying the concept of dealing with ambiguity, of being at the ready for a desired outcome, but at the same time prepare for the unwanted, is a project manager’s key competence. It takes conviction, persuasive power and a very good understanding of the project, functional interfaces and dependencies to succeed.

A regular, open and healthy exchange of information on progress, risks and new dependencies across functional workstreams will facilitate cross-fertilization, risk-flagging and early alignment. The good old stand-up meeting presents a great stage for key team members to report on their tasks ahead and challenge others. Be sure to make this a firm part of your team’s schedule.

PMI Program Director in Qualitest’s Acquisition of telexiom

Qualitest Group, the world’s leading AI-powered quality engineering company, has announced the acquisition of telexiom GmbH, a Cologne-based specialist in IT consulting and services. Qualitest is owned by Bridgepoint, an international private equity group.

I am proud to drive integration between Qualitest and telexiom in the capacity of PMI Program Director on behalf of Global PMI Partners, who have delivered several integrations for Qualitest in the past.

Click here for the corresponding press release.

M&A Digitization Week Europe 2021

powered by digiweek M&A, June 14 –18, 2021

This week I am participating in a key event for the M&A community: M&A Digitization Week 2021. Players from software makers to consulting firms will present and discuss hot subjects from my line of business.

Digiweek M&A will be held for the first time this year in digital format from 14 to 18 June. The target group is all M&A professionals interested in tools and solutions to facilitate the M&A process.

The digiweek M&A is organised by M&A Media Services GmbH together with the content partners M&A REVIEW, German Association for Mergers & Acquisitions e.V. (BM&A) , Fusions & Acquisitions and M&A REVIEW EUROPE.

Carve-out: A Proven Path to Execution

Various reasons, from cash generation to meeting anti-trust requirements, can lead to a carve-scenario. Only: A carve-out does not just happen – it needs to be planned meticulously.

Once the strategic decision for a carve-out has been taken, planning commences: Target buyers need to be identified; competing priorities like execution speed, value and quality need to be balanced. From a purely operational point of view, however, there are a couple of steps which will lead the program manager through the schedule, depicted in the illustration below:

Approach to Carve-out Execution

Initially, the boundaries of the business that shall be carved out need to be set: Locations, functions, products and services, and/or people are key determinants. In a next step, the carve-out leadership team has to be nominated. At times, not all functional management positions required for the new business can be filled from within. Given the time constraints of such a project, interim management can be a resourcing option if immediate external recruitment is not feasible. Just like in any other strategic project, the carve-out team needs to take shape, and the project should be structured into an execution team (functional management plus support team) and a steering group. Timing and objective of the carve-out should be set, as should the project governance (decision making processes, conflict & priority management, resourcing….).

People are the heart of any business, and people concerns need addressing early on. HR plays an important role throughout the project execution cycle, and should be staffed adequately. Change management know-how helps, together with a good communication plan for internal and external addressees (communication, however, is certainly not solely a HR task).

In the next step, the new business‘ operational readiness becomes the focal point: Functional processes should be reviewed and listed, including any interfaces with adjacent functions and hand-over points. Transitional/Temporary service agreements (TSA) should be prepared for those functions and processes which will not carry over into the new entity. Any capability gaps (functionally and resource-wise) need to be identified and addressed, either through TSAs, external services, or internal capability build. Furthermore, the new company need to be registered (court of commerce, tax, any other regulatory bodies).

IT and Business Systems represent a relatively large risk: Systems may be sustained, separated, relieved, and data potentially transferred, adapted, changed, deleted. Data and systems are key components in a spin-readiness assessment.

Eventually, Day 1 is going to be there. I have yet to see a spin that would take place without any issues: There is always something that was forgotten, that goes wrong or at least not as planned. The carve-out team should be set up for some post-spin issues management. Some issues only surface with delay, during a closing cycle, for example. Continuous monitoring of systems and detection of unusual process behavior are crucial in this stage.

While the above describes some common steps and activities, all carve-outs are different: Differently sized, different complexity, different people. There is no one-size-fits-all approach, and there is no predetermined timeline either. I recommend developing the detailed program in a reconnaissance phase together with Management. As a side effect, this also triggers early Management involvement. Getting Management buy-in to the approach, a commitment to objectives and eventually the timeline is crucial for a high caliber project like a carve-out in any case.

Carve-outs are predominantly transformation and change programs. My recommendation would be to look for a project manager with relevant transformation experience, rather than look for an industry insider lacking the project and process management know-how.

Strategic Projects: Drive or Stall in the Pandemic?

Covid-19 is impacting on many businesses – directly or indirectly: The economy takes a nose-dive, and the future is more uncertain than ever. How should Management react?

Steering a ship in calm waters is difficult already, but holding the helm in rough seas takes perseverance, a clear vision, and trust into own and the team’s capabilities. It is any CEO’s first responsibility to improve (and grow) a business, even in rough times.

  1. Strategy
    The business strategy describes the path to success, in particular considering markets, technology, and competition. Strategic goals and objectives are long term – usually with a minimum horizon of 5-7 years (may be shorter in New Economy business models). Having a strategy at all is a good starting point, but sticking to it is imperative since the determinants of the market environment usually do not change over night – not even in a pandemic.
  2. Tactics
    A successful strategy is supported by a series of well-defined, concrete postulations, targeting specific goals and objectives. They define the stepping stones towards full implementation – and largely translate into those strategic projects without which the strategic process comes to a grinding halt.
  3. Drive or Stall?
    Exceptional situations require exceptional measures – but panic is a bad advisor. Even in a shrinking economy, the general business direction will remain the same. Instead of stopping all strategic initiatives, each of them should be reviewed carefully for its effectiveness, cash-impact and risk/reward ratio in an objective process.
  4. Risk Management
    Obviously, especially in uncertain environments managing risk becomes paramount. Implementing KPI systems, routine milestone reviews, and a stage gate process to control critical waypoints are essential elements of a continuous monitoring process.
  5. Courage
    „Killing your puppies is the hardest part!“, is a quote by an R&D Director I used to work with. It takes courage to stop a process one has invested in…. Nevertheless, pulling the plug on a project may very well be the right decision if the project is derailed, and objectives cannot be reached at all or at least not with acceptable efforts.


“The Chinese use two brush strokes to write the word ‚crisis.‘ One brush stroke stands for danger; the other for opportunity. In a crisis, be aware of the danger–but recognize the opportunity.” (Quote by John F. Kennedy)

Unfortunately, there is no one-size-fits-all approach to strategic decision making. However, driving the strategy by implementing strategic projects in a controlled manner will position the business for the future. Heeding this principle will allow you to hit the ground running past the pandemic.

The author: Diethard Engel is an interim manager and consultant, focused on Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out and Executive Finance in the manufacturing industry.

Association with Global PMI Partners

Effective beginning of this year 2021, I am formally associated with Global PMI Partners, a consulting group specialized in post-merger integrations.

Recognized as bespoke post-merger integration professionals, GPMIP and myself look forward to a fruitful cooperation, in which we will share our expertise, approach and resources. My association with GPMIP allows me to tackle larger and even more complex projects as I have full access to a pool of functional experts who can step in and support PMI projects of any size.

To learn more about GPMIP, follow this link:

Just one more reason to entrust me with your strategic project!

I implement your C-level agenda.

Diethard Engel
Management & Consulting Services

Warum Post-merger Integration Management immer auch Business Transformation ist

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Ein Unternehmen tätigt eine Akquisition. Im neuen gemeinsamen Unternehmen soll geändert werden: Nichts. Ist das wirklich ein wahrscheinliches Szenario?

In meiner Erfahrung ist jedes Post-merger Integration Projekt mit erheblichen Veränderungen für beide Unternehmensteile verbunden: Das akquirierende Unternehmen will strategische Ziele erreichen, und strategische Ziele erlangt man nur durch die Umsetzung spezifischer Maßnahmen, zum Beispiel durch Änderung des Footprint und Angebots, Vereinheitlichung der Prozesse und Systeme, und oft auch durch Verschlankung der Personalstruktur – alles Schritte einer echten Business Transformation. Neben der Fehleinschätzung der erreichbaren Synergien liegt das größte Risiko für eine erfolgreiche Integration in der Unterschätzung des Veränderungsbedarfs.

Als Interim Manager habe ich internationale PMI-Projekte durchgeführt, die sich vordergründig durch den Zusammenschluss zweier oder mehr Unternehmen definierten, tatsächlich aber im Gesamtblick viel eher einer gemeinsamen Neuaufstellung (manchmal sogar: Restrukturierung) glichen. Die Geschäftsführung muss sich darüber im Klaren sein, dass jede Integration eine Neudefinition der Strukturen bedeutet, und dass die Umsetzung mit den üblichen Risiken einer Restrukturierung einhergeht: Verunsicherung und Motivationsrückgang, ungewollter Personal- und damit Know-how-Verlust, Produktivitätseinbuße, Unterbrechung der Supply Chain….

Die Entwicklung des Integrationsplans unter Berücksichtigung dieser Aspekte kann den Unterschied zwischen erfolgreicher Integration und Vernichtung von Kapital bedeuten. Leadership, Transparenz und Kommunikation sind erwiesene Treiber erfolgreicher Integrationsvorhaben. Daneben ist die Umsetzungsgeschwindigkeit nachweislich ein weiterer Erfolgsfaktor: Langwierige Integrationsvorhaben haben sich in der Praxis als nicht effektiv erwiesen.  

Da oft keine geeignete interne Ressource für die operative Post-merger Integration zur Verfügung steht, kann die Verpflichtung eines externen PMI-Managers die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Integration und damit einer erfolgreichen Akquisition erhöhen.

Weitere Tipps von PMI-Profis und Beratungshäusern zum Thema Integration Management finden sich als Beiträge hier auf meiner Website.

Zum Autor: Diethard Engel ist als Interim Manager auf die Bereiche Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out und Executive Finance für produzierende Unternehmen spezialisiert.

Nur zufriedene Kunden verlängern Projektlaufzeiten

Meine Projektverträge werden oft verlängert

Ist ein Auftraggeber mit der Leistung seines Interim Managers nicht zufrieden, wird er den vereinbarten Leistungszeitraum nicht erweitern. Daher sehe ich es immer als ein positives Zeichen, wenn mein Engagement verlängert wird. Auch mein zur Zeit laufendes Projekt wurde verlängert – wie eigentlich alle meine Projekte (bis auf eines ganz am Anfang).

Ich beobachte oft, dass sich mit einer Projektverlängerung das Aufgabenspektrum verschiebt, und zwar meistens in Richtung eines noch aktiveren Eingreifens in die Projektabläufe. Insofern ist eigentlich der Begriff „Projektverlängerung“ aus diesem Grunde nicht ganz zutreffend und sollte besser durch „Vertragsverlängerung“ ersetzt werden. Ich sehe es als Teil meiner Aufgabe als Interim Manager, mich zum Ende meines Projektes „überflüssig“ zu machen: Daher schließe ich meine Projekte so ab, dass der Auftraggeber nach meinem Ausscheiden in der Lage ist, eventuell noch anfallende Restaufgaben mit seiner Stammcrew abzudecken.

Gerade in PMI Projekten nimmt die Projektintensität üblicherweise mit fortschreitender Verzahnung der Unternehmensteile zum Ende des Integrationszeitraums ab. Freiwerdende Kapazitäten fülle ich in der Regel in Absprache mit dem Mandator mit angrenzenden spezifischen Projekten oder Sonderaufgaben an: Unterstützung bei Systemimplementierungen, Prozessentwicklung und -dokumentation, u.v.m.. Auf diese Weise biete ich dem Auftraggeber ein Leistungsspektrum, das im Detail oft weit über die ursprüngliche Projektbeschreibung hinaus geht.

Die Kosten für einen Interim Manager sind meistens nicht unerheblich. Vertragsverlängerungen unterstreichen die Bedeutung des Interim Managers für den Erfolg des Auftraggebers.

Global M&A Report von BvD

Bureau van Dijk (a Moody’s Analytics Company) hat den neuen M&A Report für das erste Halbjahr 2020 vorgestellt. Wenig überraschend: M&A-Aktivität ist gegenüber den Vorjahren stark gesunken – sowohl in der Zahl der Deals wie auch im Wert.

Der Report ist hier verlinkt.

In der Rezession ist es umso wichtiger, Merger-Aktivitäten gezielt, schnell und erfolgreich umzusetzen. Eine stringente Post-merger Integration, z.B. geführt durch einen Interim Manager, kann dabei wesentliche Akzente setzen.

Interim Manager: Lohnt sich der Einsatz für den Auftraggeber?

Kritische Projekte erfordern besondere Beachtung – bis dahin stimmen die meisten Entscheidungsträger noch überein. Aber durch wen wird das Projekt umgesetzt, und wann? Interne oder externe Ressource? Es gibt eine Vielzahl Argumente für und wider den Einsatz eines Interim Managers – hier nur die wichtigsten:


  • Der Interim Manager kennt sich im Unternehmen nicht aus.
  • Interim Manager sind teuer.
  • Interim Manager nehmen das Know-how wieder mit.
  • Interim Manager fühlen sich dem Unternehmen nicht verbunden.


  • Der Interim Manager verfügt über spezifisches Know-how.
  • Der Interim Manager bringt zusätzliche Kapazität/ist eine zusätzliche Ressource.
  • Interim Manager sind in der Regel kurzfristig verfügbar – es gibt keine Verzögerung des Projektstarts.
  • Interim Manager verlassen das Unternehmen nach Projektende.

Lassen Sie mich aus meiner Sicht als engagierter Interim Manager berichten:

Ich freue mich in jedem Mandat, dass ich dem Kunden mit meinem projektspezifischen Know-how helfen kann. Trotzdem lerne auch ich in jedem Mandat etwas Neues dazu, das ich wiederum später im Sinne meiner Mandanten anwenden kann. Diese Balance zwischen Geben und Nehmen ist es, was mich an meinem Beruf begeistert.

Jeder erfolgreiche Interim Manager hat die besondere Fähigkeit, sich schnell auf neue Situationen einzustellen. Diese Kernqualifikation macht einen guten Teil des Erfolgskonzeptes aus. (Ich behaupte allerdings, diese Art Flexibilität ist Teil des persönlichen Mind Sets und lässt sich nur eingeschränkt erlernen.)

Auch wenn ich nach Ende des Mandats wieder gehe, so investiere ich mich voll in mein Projekt: Ich habe gern Erfolg, und wenn ich erfolgreich bin, mache ich meinen Auftraggeber erfolgreich. Kein Interim Manager arbeitet in der Isolation; ein Projekt hat viele Beteiligte – die meisten davon rekrutieren sich aus dem Personal des Auftraggebers. Ich lade meine Teams ein, sich mit meiner Methodik und meinen Konzepten auseinander zu setzen. Meine Tools teile ich – und stelle sie dem Kunden für spätere Ergebnisvalidierung oder alternative Verwendung zur Verfügung. Auf diese Weise fungiert der Interim Manager auch immer ein wenig als „Coach“.

Ist die Problemstellung erst einmal umrissen, so empfiehlt es sich, das Projekt zeitnah zu starten. Nichts ist lähmender als Nichtstun! Wird das Momentum dagegen ausgenutzt, so erhöht sich die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs erheblich. In vielen Fällen steht aber niemand im Unternehmen zur Verfügung, der ein (weiteres) kritisches Projekt führen könnte, ohne dass die restliche Arbeit (Projekt- oder Tagesgeschäft) darunter leidet. In einem solchen Fall bietet sich das Engagement eines fokussierten Interim Managers an.

Bitte verwechseln Sie den Interim Manager nicht mit einem reinen Consultant: Der Interim Manager konzipiert nicht nur, er setzt auch um. Nicht umsonst holen viele Beratungshäuser einen Interimer, um ihre Empfehlungen zu implementieren.

Ja – und dann wären da noch die Kosten…. Es stimmt: Ein guter Interim Manager ist meistens nicht billig. Aber denken Sie daran: Auch eine interne Ressource wird bezahlt und verursacht weitere Kosten – von Sozialabgaben über den Bonus bis zum Firmenwagen. Das Allerwichtigste aber ist und bleibt, dass ein erfolgreiches – weil kompetent durchgeführtes – Projekt dem Auftraggeber einen bei Weitem höheren Nutzen bringt als einige Tausend nicht ausgegebene Euros. Dies gilt insbesondere, wenn das Erreichen von Synergie- oder Einsparungseffekten Teil der Aufgabenstellung ist: Verzögerungen kosten nämlich auch – und zwar meistens mehr als der Interim Manager.