Transform While Transacting M&A Deals

Take a peek at Deloitte’s recommendations regarding the opportunity for business transformation on occasion of a post-merger integration, published in the Wall Street Journal.

Any integration project comprises significant transformation elements in my experience – compare my contribution of December 9, 2020. Grabbing the opportunity to question the new (joint) organization’s business model, setup etc while you are at it anyhow seems a logical step.

Addressing transformation in integration planning can add additional value to your transaction.

Warum Post-merger Integration Management immer auch Business Transformation ist

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Ein Unternehmen tätigt eine Akquisition. Im neuen gemeinsamen Unternehmen soll geändert werden: Nichts. Ist das wirklich ein wahrscheinliches Szenario?

In meiner Erfahrung ist jedes Post-merger Integration Projekt mit erheblichen Veränderungen für beide Unternehmensteile verbunden: Das akquirierende Unternehmen will strategische Ziele erreichen, und strategische Ziele erlangt man nur durch die Umsetzung spezifischer Maßnahmen, zum Beispiel durch Änderung des Footprint und Angebots, Vereinheitlichung der Prozesse und Systeme, und oft auch durch Verschlankung der Personalstruktur – alles Schritte einer echten Business Transformation. Neben der Fehleinschätzung der erreichbaren Synergien liegt das größte Risiko für eine erfolgreiche Integration in der Unterschätzung des Veränderungsbedarfs.

Als Interim Manager habe ich internationale PMI-Projekte durchgeführt, die sich vordergründig durch den Zusammenschluss zweier oder mehr Unternehmen definierten, tatsächlich aber im Gesamtblick viel eher einer gemeinsamen Neuaufstellung (manchmal sogar: Restrukturierung) glichen. Die Geschäftsführung muss sich darüber im Klaren sein, dass jede Integration eine Neudefinition der Strukturen bedeutet, und dass die Umsetzung mit den üblichen Risiken einer Restrukturierung einhergeht: Verunsicherung und Motivationsrückgang, ungewollter Personal- und damit Know-how-Verlust, Produktivitätseinbuße, Unterbrechung der Supply Chain….

Die Entwicklung des Integrationsplans unter Berücksichtigung dieser Aspekte kann den Unterschied zwischen erfolgreicher Integration und Vernichtung von Kapital bedeuten. Leadership, Transparenz und Kommunikation sind erwiesene Treiber erfolgreicher Integrationsvorhaben. Daneben ist die Umsetzungsgeschwindigkeit nachweislich ein weiterer Erfolgsfaktor: Langwierige Integrationsvorhaben haben sich in der Praxis als nicht effektiv erwiesen.

Da oft keine geeignete interne Ressource für die operative Post-merger Integration zur Verfügung steht, kann die Verpflichtung eines externen PMI-Managers die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Integration und damit einer erfolgreichen Akquisition erhöhen.

Weitere Tipps von PMI-Profis und Beratungshäusern zum Thema Integration Management finden sich als Beiträge hier auf meiner Website.

Zum Autor: Diethard Engel ist als Interim Manager auf die Bereiche Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out und Executive Finance für produzierende Unternehmen spezialisiert.

Post-merger Integration: Wie wird aus 1+1 mehr als 2?

Die mit Akquisitionen verbundenen Ziele werden oft nicht erreicht. Dies kann vielfältige Ursachen haben.

Erfolgreiche Akquisitionen sind strategisch – selten opportunistisch – begründet. Zugang zu Märkten, zu Technologien oder auch Kostenreduktion/Skaleneffekte sind die meistgenannten Gründe für einen Zukauf. Trotz einer sorgsamen Zielauswahl erreichen viele Akquisiteure den geplanten Erfolg nicht. Im Folgenden erläutere ich die wesentlichen vier Gründe, die zu mangelndem Akquisitionserfolg führen.

1. Der Akquisitionsprozess wird auf Biegen und Brechen durchgezogen.
Das Ziel derer, die den Deal einfädeln, ist der erfolgreiche Abschluss. Dies gilt oft nicht nur für die Berater und beteiligten Banken, sondern auch für das Management des Akquisiteurs. Ein Abbruch des Vorhabens geht mit finanziellen Einbußen für die Berater einher, und auch das Management lässt sich gern für einen Abschluss feiern. Gründe, die für einen möglichen Abbruch des Prozesses sprechen, können aber durchaus erst im Verlauf der Verhandlungen bekannt werden: Der Preis für das Unternehmen ist im Verhältnis zu den erwarteten Synergieeffekten zu hoch; Bilanz- oder rechtliche Risiken, Schwächen in Personalstruktur oder der Technologie werden erst in der Due Diligence offensichtlich. In solchen Fällen wäre es besser, ein alternatives Ziel zu verfolgen. Programmatische Akquisiteure beobachten daher immer eine Auswahl potentieller Akquisitionsziele – da fällt es leichter, auch einmal „nein“ zu sagen.

2. Synergieeffekte werden überschätzt.
Oftmals werden die positiven Effekte einer Akquisition wohlwollend in die Kalkulation aufgenommen, während mögliche Aufwände herausgerechnet werden. In meiner Erfahrung ist es meistens sehr schwer bis unmöglich, die vorgezeichneten defensiven und offensiven Synergien aus einem Unternehmenszusammenschluss zu erreichen, weil die zugrundeliegenden Annahmen zu optimistisch ausgefallen sind. Der Base Case für die Akquisition sollte niemals die rosige Seite der Zukunft beleuchten, sondern ausreichende (also: großzügige) Risikoabschläge berücksichtigen. Papier ist geduldig – Anteilseigner und Kreditgeber sind es nicht. Mein Motto: Underpromise – overdeliver.

3. Der Aufwand für die Integration wird unterschätzt.
Eine Integration ist eine Mammutaufgabe – siehe dazu auch den Beitrag auf meiner Website „Nothing compares to what comes after you acquire the business“. Selten hält ein Unternehmen freie Ressourcen bereit, um eine Integration voran zu treiben. Und wenn es jemanden im Unternehmen gibt, der verfügbar wäre, ist diese Person auch tatsächlich geeignet, ein solches strategisches Projekt zu führen? „People’s availability is not a skill set“, sagte Stan Strnad in einem Beitrag auf LinkedIn. Dem kann ich nur beipflichten: Es braucht viel Erfahrung, Prozess-Know-how und (interne wie externe) Kommunikation, um eine Post-merger Integration erfolgreich zu gestalten. Nur große Unternehmen unterhalten eigene M&A-Abteilungen; die meisten anderen versuchen es mit Bordmitteln (und nehmen die begleitenden Risiken oft unbewusst in Kauf). Wer nicht über erfahrene PMI-Manager verfügt, sollte sich projektbezogen mit externen Ressourcen verstärken. Das kostet zwar – aber meistens weniger als eine gescheiterte Akquisition.

4. Der Zeitplan für die Integration passt nicht.
Erfolg bemisst sich nicht nur nach absoluter, sondern auch nach rechtzeitiger Zielerreichung. Integrationspläne verfolgen daher eine bestimmte Zeitschiene, in der die gewünschten Effekte erreicht werden sollen. In den meisten PMI-Projekten, zu denen ich gerufen wurde, lag die Organisation bereits weit hinter dem geplanten Projektfortschritt. Die Hauptgründe dafür liegen meistens im Fehlen einer Projektorganisation, darin, dass Fortschritte (oder mangelnde Fortschritte) nicht nachgehalten werden, es keine klare Governance gibt (Verantwortungszuordnung, Entscheidungsprozesse…), dem Projekt zu wenig Ressourcen zugeordnet werden, und vor allem keine Priorisierung vorgenommen wird.

Neben den erläuterten Faktoren gibt es noch eine Vielzahl anderer Einflüsse, die zu einem erfolgreichen Post-merger Integration Projekt beitragen, die ich aber hier nicht alle auflisten möchte. Dem interessierten Leser empfehle ich meine Rubrik „Beiträge/Contributions“, wo ich eine Reihe von Publikationen namhafter Berater/Beratungshäuser und eigene Vorschläge präsentiere.

Wer die Erfolgswahrscheinlichkeit seines Akquisitionsprojektes erhöhen will, sollte dem Integrationsprozess dringend Aufmerksamkeit schenken. Der Abschluss des Deals ist meistens nur die halbe Miete – falls überhaupt.

Diethard Engel ist als Interim Manager auf die Bereiche Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out und Executive Finance für produzierende Unternehmen spezialisiert.

M&A Fallstricke

Hauptgründe, aus denen M&A Transaktionen scheitern (und wie PMI Management helfen kann)

M&A kann zur Falle werden, wenn der Prozess nicht gut gemanagt wird.

Es gibt viele Analysen nicht erfolgreicher M&A Deals, von Daimler/Chrysler bis zu Bayer/Monsanto. In allen Untersuchungen kristallisieren sich gemeinsame Themen heraus, die über Erfolg oder Misserfolg einer Akquisition entscheiden. Hier eine Auflistung der Kernpunkte:

Der gesamte M&A Prozess liegt in den Händen von Consultants
Eine Akquisition verfolgt in der Regel einen strategischen Zweck. Das Management des akquirierenden Unternehmens muss daher nicht nur Teil des Prozesses sein, sondern ihn sogar steuern, denn am Ende ist das Management für das Ergebnis verantwortlich.
Es ist sinnvoll, den PMI Prozess rechtzeitig – idealerweise vor Abschluss der Transaktion – zu definieren und den späteren PMI Manager an diesem Prozess zu beteiligen.
Die Akquisition ist zu teuer
Oft stellt sich bei genauerer Betrachtung heraus, dass die Assets des gekauften Unternehmens nicht so werthaltig sind, wie das Papier es vorgaukelt. Darüber hinaus werden die erreichbaren Synergien in vielen Fällen über- bzw. die Kosten, diese tatsächlich umzusetzen, unterschätzt. Die Rechnung der Beratungsunternehmen kann – je nach Größe des Deals – mögliche Ertragsgewinne der ersten Jahre in das Gegenteil verkehren. Nachträgliche Kosten verschlechtern die Bilanz.
Erfahrene operative PMI Manager kennen die Probleme bei der Umsetzung von Synergieprojekten und können Empfehlungen aussprechen, wie mit einzelnen Zielen umzugehen ist. Der PMI Manager erstellt und pflegt ein Risikokataster mit einer realistischen Einschätzung der Eintretenswahrscheinlichkeit.
Integrationsprozess und Integrationsziel sind unklar
Wenn kein abgestimmter Plan zur Integration vorliegt, besteht das Risiko, dass überall ein bisschen aber nirgendwo zielorientiert integriert wird.
Ein strukturierter Integrationsprozess stellt sicher, dass die strategische Zielsetzung der Akquisition auch im Integrationsprozess im Fokus steht (selektive Integration). Daneben identifiziert der PMI Manager Bereiche, in denen sich Effekte schnell erreichen lassen, und priorisiert diese.
Es sind keine Ressourcen für die Integration verfügbar
Sowohl das Management des Integrationsprozesses als auch die Integrationstätigkeit an sich binden interne Ressourcen. In der Regel sind die vorhandenen Ressourcen im Management wie auch auf der operativen Ebene durch das Tagesgeschäft bereits ausgelastet, so dass eine konzentrierte Projektarbeit nicht möglich ist.
Die Verpflichtung eines externen PMI Managers (und gegebenenfalls gezielte Verpflichtung anderer Temps) garantiert, dass der festgelegte PMI Prozess zügig durchschritten wird.
Kritische Kontrollpunkte werden übersehen
Schlüsselpersonal (nicht nur auf Management-Ebene) verlässt das Unternehmen und/oder unkooperatives Management bleibt. Kritische Projekte werden nicht fortgeführt oder bereits vorhandene Engpässe nicht ausreichend berücksichtigt.
Bereits im Due Diligence sollten kritische Bereiche identifiziert und ein Lösungskonzept vorgelegt werden. Der PMI Manager hilft kritische Bereiche zu identifizieren und eine Risiko- und Kosten-/Nutzenanalyse durchzuführen.
Unterschiede in der Unternehmenskultur werden unterschätzt
Auch wenn es oft „Merger“ heißt, so ist es doch in den meisten Fällen eine Übernahme, die Emotionen mit sich bringt und Unterschiede in den Unternehmenskulturen eher verstärkt als mindert. Die Art und Weise des Miteinanders, der Arbeitsteilung, informelle vs. formelle Prozesse, unterschiedliche Informationspolitik, Zugänglichkeit und Offenheit und viele andere Faktoren bergen Fliehkräfte, die post-deal den Erfolg gefährden.

PMI Management ist immer auch Change Management: Ein erfahrener PMI Manager bringt notwendiges Fingerspitzengefühl, Empathie und Knowhow mit, um Konflikte und Konfliktpotential zu erkennen und zu adressieren.

Post-merger Integration: Richtige Organisation führt zum Erfolg

Wer in der Organisation hat die Zeit und die Kompetenz, ein strategisches PMI-Projekt zu organisieren und zu führen?

Von anderen lernen heißt, Fehler zu vermeiden. Ich verweise auf einen Beitrag meiner Kollegen von Beyond the Deal Consulting, die sich mit M&A genauso wie mit der nachgelagerten operativen Post-merger Integration gut auskennen:

BTD weist darauf hin, dass sich der Erfolg einer Akquisition erst mit der erfolgreichen Integration einstellt. Die richtige Organisation ist dabei einer der Schlüssel: Ein formelles Programm, die Auswahl der richtigen Ressourcen und der Leadership-Faktor sind Bausteine eines erfolgreichen PMI-Projekts.

Dies deckt sich mit meiner Erfahrung aus internationalen PMI Projekten, die ich als Integration Lead führen und umsetzen durfte. In den allermeisten Fällen fehlt den akquirierenden Unternehmen nicht nur die Erfahrung mit PMI-Projekten, sondern auch das Personal und die Zeit für Entwicklung und Umsetzung eines Integrationsplans. Ein externer PMI Manager hilft, die Ziele zu identifizieren, das Programm zu entwickeln und die Implementierung voran zu treiben.

Sicher: Im idealen Projektablauf ist die Planung der Integration ein integraler Bestandteil des (pre-deal) M&A-Prozesses. Trotzdem werde ich meistens erst in ein Projekt gerufen, wenn dem Management bewusst wird, dass die Akquisitionsziele nicht oder zumindest nicht rechtzeitig erreicht werden. Meine erste Aufgabe besteht in diesen Fällen darin, ein Projektteam und eine Projektorganisation zu etablieren, die Meilensteine zu identifizieren und einen (neuen) Zeitplan zu erstellen. Erst danach ist der Weg zur Umsetzung frei.

Post-merger Integration – Another Round of Great Advice

Is it surprising that PMI-professionals often repeat the same messages? I wouldn’t think so, as learnings from both successful and less rewarding PMI projects tend to confirm the same findings over again. Compare for example Stan Strnad’s proposals, who is a seasoned PMI Project Manager (external link to LinkedIn).

„People’s availability is not a skill set“ – I liked that in particular. Picking the right team is a key requirement in any project – especially true in PMI. Know-how, inspiration and emotion can make the difference between fireworks and failure.

10 Tipps für Post-merger Success

Auch diejenigen, die M&A Deals suchen und abschließen, kennen die Herausforderungen, die eine Integration mit sich bringt. Schauen Sie doch einmal auf diese Liste von Benchmark International, die sich mit dem Thema beschäftigt. Der Autor schlägt 10 Kern-Maßnahmen vor, die in der Post-merger Integration umgesetzt werden sollten. Dass die notwendigen Ressourcen – sowohl kompetenz- wie auch kapazitätsmäßig – oft fehlen, sagt er dabei nicht.

Einschlägige Studien belegen, dass ein durchdachtes PMI-Konzept die Chancen der Zielerreichung aus der Akquisition erhöht. Das Bereitstellen der notwendigen Ressourcen – intern oder extern – bildet einen integralen Bestandteil der Integrationsstrategie.

Ich stehe mit meiner PMI-Erfahrung bereit, Sie in Ihrem Integrationsprozess zu unterstützen.

Nur zufriedene Kunden verlängern Projektlaufzeiten

Kalender — Meine Projektverträge werden oft verlängert

Ist ein Auftraggeber mit der Leistung seines Interim Managers nicht zufrieden, wird er den vereinbarten Leistungszeitraum nicht erweitern. Daher sehe ich es immer als ein positives Zeichen, wenn mein Engagement verlängert wird. Auch mein zur Zeit laufendes Projekt wurde verlängert – wie eigentlich alle meine Projekte (bis auf eines ganz am Anfang).

Ich beobachte oft, dass sich mit einer Projektverlängerung das Aufgabenspektrum verschiebt, und zwar meistens in Richtung eines noch aktiveren Eingreifens in die Projektabläufe. Insofern ist eigentlich der Begriff „Projektverlängerung“ aus diesem Grunde nicht ganz zutreffend und sollte besser durch „Vertragsverlängerung“ ersetzt werden. Ich sehe es als Teil meiner Aufgabe als Interim Manager, mich zum Ende meines Projektes „überflüssig“ zu machen: Daher schließe ich meine Projekte so ab, dass der Auftraggeber nach meinem Ausscheiden in der Lage ist, eventuell noch anfallende Restaufgaben mit seiner Stammcrew abzudecken.

Gerade in PMI Projekten nimmt die Projektintensität üblicherweise mit fortschreitender Verzahnung der Unternehmensteile zum Ende des Integrationszeitraums ab. Freiwerdende Kapazitäten fülle ich in der Regel in Absprache mit dem Mandator mit angrenzenden spezifischen Projekten oder Sonderaufgaben an: Unterstützung bei Systemimplementierungen, Prozessentwicklung und -dokumentation, u.v.m.. Auf diese Weise biete ich dem Auftraggeber ein Leistungsspektrum, das im Detail oft weit über die ursprüngliche Projektbeschreibung hinaus geht.

Die Kosten für einen Interim Manager sind meistens nicht unerheblich. Vertragsverlängerungen unterstreichen die Bedeutung des Interim Managers für den Erfolg des Auftraggebers.

Global M&A Report von BvD

Bureau van Dijk (a Moody’s Analytics Company) hat den neuen M&A Report für das erste Halbjahr 2020 vorgestellt. Wenig überraschend: M&A-Aktivität ist gegenüber den Vorjahren stark gesunken – sowohl in der Zahl der Deals wie auch im Wert.

Der Report ist hier verlinkt.

In der Rezession ist es umso wichtiger, Merger-Aktivitäten gezielt, schnell und erfolgreich umzusetzen. Eine stringente Post-merger Integration, z.B. geführt durch einen Interim Manager, kann dabei wesentliche Akzente setzen.

Operative Post-merger Integration Process

One of my (potential) clients has asked me what my concept was to tackle an operative post-merger integration project. I have pulled together a slide describing my approach – see below – and thought I’d share this with the community.

Diethard Engel Management & Consulting Services: General Approach to a PMI Project

Now, many of you may say this was the wrong sequence, and integration objectives should be prepared in the acquisition phase (i.e. pre-deal) already, synergy projects defined etc.. I do not disagree with you.

However, real life is different, and many acquisition and integration projects do not go by the book. And yet, the post-merger integration manager got to come up with a process that makes the best from the situation. In fact, my experience tells me that in most cases I get called after management has already realized they don’t have a process, their process is not going to work, or is delayed already before it started.

I implement the C-level agenda.