Kategorie: 2. Post-merger Integration Success Factors

Contributions focusing on post-merger integration success factors in project setup

Key PMI Success Factors: Strong Project Governance and Speed of Integration

Many M&A projects prove to be unsuccessful in hindsight, and fail to achieve ROI targets. Surveys and scientific studies rate the percentage of unsuccessful acquisitions anywhere between 50 and 80%.

PwC have surveyed 260 deals of various sizes across different industries, and found that those deal makers who

  1. implemented a strong project governance (93%),

    and

  2. completed the PMI project in the defined time frame (71%),

were the the most likely ones to reach their synergy and ROI targets.

In the group of unsuccessful projects, insufficient or wrong qualification of internal resources has been identified as the top PMI issue (75% of the respondents).

This is yet another indicator that structured PMI expert management will increase the odds for making an acquisition value-added. In many cases, deal success will easily compensate the cost of hiring an external PMI manager.

There’s one problem remaining: Many businesses overestimate their capabilities of getting the job done. Their shareholders pay for it.

Read the full report here:
https://www.pwc.de/de/deals/success-factors-in-post-merger-integration.pdf

#interim #PMI #Post-merger Integration

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„Nothing compares to what comes after you acquire the business“

Die Headline ist ein Zitat von Christopher Kummer, Präsident des Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA), aus einem Artikel im Financial Management Magazine (FM).

In dem Artikel wird die Wichtigkeit des PMI-Prozesses in Hinblick auf den Erfolg der Akquisition dargestellt. Die wesentlichen genannten Schritte umfassen:

  • Grund der Akquisition: Das strategische Akquisitionsziel sollte auch im Mittelpunkt der Integration stehen
  • Identifizieren von Umsatzsynergien: Möglicherweise lassen sich über Umsatzsynergien größere Beiträge erzielen als über direkte Kostenreduktionen
  • Was wurde „nebensächlich“ erworben: Möglicherweise gehören zu dem Deal bestimmte Assets, die nicht im Fokus standen. Wenn diese nicht benötigt werden, so sollten zeitnah Entscheidungen getroffen werden, wie mit ihnen umgegangen werden soll.
  • 100-Day Integration Plan: Um Chaos und Unsicherheit nach der Akquisition zu vermeiden, sollte ein Plan bereit stehen, aus dem hervor geht, wie die kritische Phase nach Day 1 gestaltet wird.
  • Integrationsteam: Das Team, das die operativen Aspekte der Integration umsetzt, sollte frühzeitig benannt werden.
  • Verkauf bestimmter Unternehmensteile: Passen Teile des erworbenen Unternehmens nicht in das Geschäftsmodell oder die Kernkompetenzen, so sollte ein Weiterverkauf vorbereitet werden.
  • Geschwindigkeit: Ein erfolgreicher PMI-Prozess läuft geplant und schnell ab. Insbesondere die Beschäftigten (beider Seiten) verlieren das Vertrauen, wenn der Prozess unklar ist oder zu lange dauert.

Ich darf noch zwei Aspekte aus eigener Praxis ergänzen:

  • Das benannte Integrationsteam muss über ausreichend fachliche Kompetenz und Zeit verfügen, um die Integrationsaufgabe wahrnehmen zu können.
  • Stakeholder Management: Übergeordnete Instanzen müssen regelmäßig über Integrationsfortschritt, Erfolge und Risiken informiert werden.

PMI ist ein planbarer Prozess, dessen Erfolgswahrscheinlichkeit wesentlich durch die Qualität der Planung und der verfügbaren Ressourcen bestimmt ist. Gescheiterte PMI-Prozesse bergen große finanzielle Risiken. Ein externer PMI Manager kann sich schnell bezahlt machen.