“Don’t worry – benefits are coming.” Well – sometimes they don’t.
Overestimation of synergies is one of the reasons for unsuccessful M&A projects. If all and any – even remotely possible – synergy effects are included in the financial M&A model, any shortcoming will have an unrecoverable negative impact on ROI.
M&A Managers and C-Level Executives should consider risk adequately in their models. Amongst other, risks may emerge due to timing, market or lifestyle developments, competitor reaction, or innovation/substitution. When pulling the model together, a couple of prevention strategies can be applied to avoid stepping into the “We’ll be fine!”-M&A pitfall:
Calculate major contributing synergies, and apply a decent risk factor
At times, the result stands before the analysis has even started (photo by Breakingpic on Pexels)
At times, people know the outcome of the analysis before the analysts have started the evaluation process, or even completed their model. They want a certain result – a result in line with their personal preference.
In the context of M&A, such expectation to hit a certain mark can lead to grave consequences, yet still it is not unheard of. Evaluation methods use parameters, and parameters can be changed – sometimes they get adjusted, tweaked and changed until the arithmetical result fits the bill. The downside obviously is that the parameters may not be reflective of reality, risks are being ignored, and sensitivities are left unconsidered in the decision process.
Therefore, an independent check of the model and the applied assumptions is helpful. Other prevention strategies include:
Do not change assumptions without substantial reasoning.
Apply the 80/20 rule: Calculate the most important synergies only, and ignore the rest.
Be sure to have the resource to implement any planned initiatives, in terms of manpower, competence and funding.
No Deal – No Gain: Some M&A deal parties would rather close a deal than not, only for their own monetary interest (photo by Pixabay on Pexels)
In preparing a M&A deal, certain groups or individuals may want to see the deal through no matter what.
Banks, consultants and advisors: They all take their share of the deal, and have a legitimate interest to make their piece of the cake as large as possible. However, if a deal falls through, they may still write a few bills, but the lion’s share of the gain is gone; their resource investment is largely in vain.
Other stakeholders may fear that they will lose face or credibility if their proposal to acquire a certain business was rejected. Yet others may view an acquisition as their very own and personal undertaking, and will not support a decision that would mean a stop to their pet project.
The truth of the matter is that rejection of a potential investment due to failed target criteria conformity is a sign of strength, rather than of weakness. Strong leaders and managers stand out in adverse conditions and rather take a moment of heat than carry the long-lasting consequences of a failed project.
A common strategy to prevent the „Just get it done!“ M&A pitfall entails the upfront agreement of certain rules in deal sourcing and preparation, for example:
Monitor more than one potential M&A target
Discuss the possibility of saying “no” prior to due diligence, and be ready to say it if needed
Hauptgründe, aus denen M&A Transaktionen scheitern (und wie PMI Management helfen kann)
M&A kann zur Falle werden, wenn der Prozess nicht gut gemanagt wird.
Es gibt viele Analysen nicht erfolgreicher M&A Deals, von Daimler/Chrysler bis zu Bayer/Monsanto. In allen Untersuchungen kristallisieren sich gemeinsame Themen heraus, die über Erfolg oder Misserfolg einer Akquisition entscheiden. Hier eine Auflistung der Kernpunkte:
Der gesamte M&A Prozess liegt in den Händen von Consultants Eine Akquisition verfolgt in der Regel einen strategischen Zweck. Das Management des akquirierenden Unternehmens muss daher nicht nur Teil des Prozesses sein, sondern ihn sogar steuern, denn am Ende ist das Management für das Ergebnis verantwortlich. Es ist sinnvoll, den PMI Prozess rechtzeitig – idealerweise vor Abschluss der Transaktion – zu definieren und den späteren PMI Manager an diesem Prozess zu beteiligen.
Die Akquisition ist zu teuer Oft stellt sich bei genauerer Betrachtung heraus, dass die Assets des gekauften Unternehmens nicht so werthaltig sind, wie das Papier es vorgaukelt. Darüber hinaus werden die erreichbaren Synergien in vielen Fällen über- bzw. die Kosten, diese tatsächlich umzusetzen, unterschätzt. Die Rechnung der Beratungsunternehmen kann – je nach Größe des Deals – mögliche Ertragsgewinne der ersten Jahre in das Gegenteil verkehren. Nachträgliche Kosten verschlechtern die Bilanz. Erfahrene operative PMI Manager kennen die Probleme bei der Umsetzung von Synergieprojekten und können Empfehlungen aussprechen, wie mit einzelnen Zielen umzugehen ist. Der PMI Manager erstellt und pflegt ein Risikokataster mit einer realistischen Einschätzung der Eintretenswahrscheinlichkeit.
Integrationsprozess und Integrationsziel sind unklar Wenn kein abgestimmter Plan zur Integration vorliegt, besteht das Risiko, dass überall ein bisschen aber nirgendwo zielorientiert integriert wird. Ein strukturierter Integrationsprozess stellt sicher, dass die strategische Zielsetzung der Akquisition auch im Integrationsprozess im Fokus steht (selektive Integration). Daneben identifiziert der PMI Manager Bereiche, in denen sich Effekte schnell erreichen lassen, und priorisiert diese.
Es sind keine Ressourcen für die Integration verfügbar Sowohl das Management des Integrationsprozesses als auch die Integrationstätigkeit an sich binden interne Ressourcen. In der Regel sind die vorhandenen Ressourcen im Management wie auch auf der operativen Ebene durch das Tagesgeschäft bereits ausgelastet, so dass eine konzentrierte Projektarbeit nicht möglich ist. Die Verpflichtung eines externen PMI Managers (und gegebenenfalls gezielte Verpflichtung anderer Temps) garantiert, dass der festgelegte PMI Prozess zügig durchschritten wird.
Kritische Kontrollpunkte werden übersehen Schlüsselpersonal (nicht nur auf Management-Ebene) verlässt das Unternehmen und/oder unkooperatives Management bleibt. Kritische Projekte werden nicht fortgeführt oder bereits vorhandene Engpässe nicht ausreichend berücksichtigt. Bereits im Due Diligence sollten kritische Bereiche identifiziert und ein Lösungskonzept vorgelegt werden. Der PMI Manager hilft kritische Bereiche zu identifizieren und eine Risiko- und Kosten-/Nutzenanalyse durchzuführen.
Unterschiede in der Unternehmenskultur werden unterschätzt Auch wenn es oft „Merger“ heißt, so ist es doch in den meisten Fällen eine Übernahme, die Emotionen mit sich bringt und Unterschiede in den Unternehmenskulturen eher verstärkt als mindert. Die Art und Weise des Miteinanders, der Arbeitsteilung, informelle vs. formelle Prozesse, unterschiedliche Informationspolitik, Zugänglichkeit und Offenheit und viele andere Faktoren bergen Fliehkräfte, die post-deal den Erfolg gefährden.
PMI Management ist immer auch Change Management: Ein erfahrener PMI Manager bringt notwendiges Fingerspitzengefühl, Empathie und Knowhow mit, um Konflikte und Konfliktpotential zu erkennen und zu adressieren.
Is it surprising that PMI-professionals often repeat the same messages? I wouldn’t think so, as learnings from both successful and less rewarding PMI projects tend to confirm the same findings over again. Compare for example Stan Strnad’s proposals, who is a seasoned PMI Project Manager (external link to LinkedIn).
„People’s availability is not a skill set“ – I liked that in particular. Picking the right team is a key requirement in any project – especially true in PMI. Know-how, inspiration and emotion can make the difference between fireworks and failure.
