Post-merger Integration: Richtige Organisation führt zum Erfolg

Wer in der Organisation hat die Zeit und die Kompetenz, ein strategisches PMI-Projekt zu organisieren und zu führen?

Von anderen lernen heißt, Fehler zu vermeiden. Ich verweise auf einen Beitrag meiner Kollegen von Beyond the Deal Consulting, die sich mit M&A genauso wie mit der nachgelagerten operativen Post-merger Integration gut auskennen:

BTD weist darauf hin, dass sich der Erfolg einer Akquisition erst mit der erfolgreichen Integration einstellt. Die richtige Organisation ist dabei einer der Schlüssel: Ein formelles Programm, die Auswahl der richtigen Ressourcen und der Leadership-Faktor sind Bausteine eines erfolgreichen PMI-Projekts.

Dies deckt sich mit meiner Erfahrung aus internationalen PMI Projekten, die ich als Integration Lead führen und umsetzen durfte. In den allermeisten Fällen fehlt den akquirierenden Unternehmen nicht nur die Erfahrung mit PMI-Projekten, sondern auch das Personal und die Zeit für Entwicklung und Umsetzung eines Integrationsplans. Ein externer PMI Manager hilft, die Ziele zu identifizieren, das Programm zu entwickeln und die Implementierung voran zu treiben.

Sicher: Im idealen Projektablauf ist die Planung der Integration ein integraler Bestandteil des (pre-deal) M&A-Prozesses. Trotzdem werde ich meistens erst in ein Projekt gerufen, wenn dem Management bewusst wird, dass die Akquisitionsziele nicht oder zumindest nicht rechtzeitig erreicht werden. Meine erste Aufgabe besteht in diesen Fällen darin, ein Projektteam und eine Projektorganisation zu etablieren, die Meilensteine zu identifizieren und einen (neuen) Zeitplan zu erstellen. Erst danach ist der Weg zur Umsetzung frei.

Post-merger Integration – Another Round of Great Advice

Is it surprising that PMI-professionals often repeat the same messages? I wouldn’t think so, as learnings from both successful and less rewarding PMI projects tend to confirm the same findings over again. Compare for example Stan Strnad’s proposals, who is a seasoned PMI Project Manager (external link to LinkedIn).

„People’s availability is not a skill set“ – I liked that in particular. Picking the right team is a key requirement in any project – especially true in PMI. Know-how, inspiration and emotion can make the difference between fireworks and failure.

10 Tipps für Post-merger Success

Auch diejenigen, die M&A Deals suchen und abschließen, kennen die Herausforderungen, die eine Integration mit sich bringt. Schauen Sie doch einmal auf diese Liste von Benchmark International, die sich mit dem Thema beschäftigt. Der Autor schlägt 10 Kern-Maßnahmen vor, die in der Post-merger Integration umgesetzt werden sollten. Dass die notwendigen Ressourcen – sowohl kompetenz- wie auch kapazitätsmäßig – oft fehlen, sagt er dabei nicht.

Einschlägige Studien belegen, dass ein durchdachtes PMI-Konzept die Chancen der Zielerreichung aus der Akquisition erhöht. Das Bereitstellen der notwendigen Ressourcen – intern oder extern – bildet einen integralen Bestandteil der Integrationsstrategie.

Ich stehe mit meiner PMI-Erfahrung bereit, Sie in Ihrem Integrationsprozess zu unterstützen.

Nur zufriedene Kunden verlängern Projektlaufzeiten

Kalender — Meine Projektverträge werden oft verlängert

Ist ein Auftraggeber mit der Leistung seines Interim Managers nicht zufrieden, wird er den vereinbarten Leistungszeitraum nicht erweitern. Daher sehe ich es immer als ein positives Zeichen, wenn mein Engagement verlängert wird. Auch mein zur Zeit laufendes Projekt wurde verlängert – wie eigentlich alle meine Projekte (bis auf eines ganz am Anfang).

Ich beobachte oft, dass sich mit einer Projektverlängerung das Aufgabenspektrum verschiebt, und zwar meistens in Richtung eines noch aktiveren Eingreifens in die Projektabläufe. Insofern ist eigentlich der Begriff „Projektverlängerung“ aus diesem Grunde nicht ganz zutreffend und sollte besser durch „Vertragsverlängerung“ ersetzt werden. Ich sehe es als Teil meiner Aufgabe als Interim Manager, mich zum Ende meines Projektes „überflüssig“ zu machen: Daher schließe ich meine Projekte so ab, dass der Auftraggeber nach meinem Ausscheiden in der Lage ist, eventuell noch anfallende Restaufgaben mit seiner Stammcrew abzudecken.

Gerade in PMI Projekten nimmt die Projektintensität üblicherweise mit fortschreitender Verzahnung der Unternehmensteile zum Ende des Integrationszeitraums ab. Freiwerdende Kapazitäten fülle ich in der Regel in Absprache mit dem Mandator mit angrenzenden spezifischen Projekten oder Sonderaufgaben an: Unterstützung bei Systemimplementierungen, Prozessentwicklung und -dokumentation, u.v.m.. Auf diese Weise biete ich dem Auftraggeber ein Leistungsspektrum, das im Detail oft weit über die ursprüngliche Projektbeschreibung hinaus geht.

Die Kosten für einen Interim Manager sind meistens nicht unerheblich. Vertragsverlängerungen unterstreichen die Bedeutung des Interim Managers für den Erfolg des Auftraggebers.

Global M&A Report von BvD

Bureau van Dijk (a Moody’s Analytics Company) hat den neuen M&A Report für das erste Halbjahr 2020 vorgestellt. Wenig überraschend: M&A-Aktivität ist gegenüber den Vorjahren stark gesunken – sowohl in der Zahl der Deals wie auch im Wert.

Der Report ist hier verlinkt.

In der Rezession ist es umso wichtiger, Merger-Aktivitäten gezielt, schnell und erfolgreich umzusetzen. Eine stringente Post-merger Integration, z.B. geführt durch einen Interim Manager, kann dabei wesentliche Akzente setzen.

Operative Post-merger Integration Process

One of my (potential) clients has asked me what my concept was to tackle an operative post-merger integration project. I have pulled together a slide describing my approach – see below – and thought I’d share this with the community.

Diethard Engel Management & Consulting Services: General Approach to a PMI Project

Now, many of you may say this was the wrong sequence, and integration objectives should be prepared in the acquisition phase (i.e. pre-deal) already, synergy projects defined etc.. I do not disagree with you.

However, real life is different, and many acquisition and integration projects do not go by the book. And yet, the post-merger integration manager got to come up with a process that makes the best from the situation. In fact, my experience tells me that in most cases I get called after management has already realized they don’t have a process, their process is not going to work, or is delayed already before it started.

I implement the C-level agenda.

Interim Manager: Lohnt sich der Einsatz für den Auftraggeber?

Kritische Projekte erfordern besondere Beachtung – bis dahin stimmen die meisten Entscheidungsträger noch überein. Aber durch wen wird das Projekt umgesetzt, und wann? Interne oder externe Ressource? Es gibt eine Vielzahl Argumente für und wider den Einsatz eines Interim Managers – hier nur die wichtigsten:

Contra:

Der Interim Manager kennt sich im Unternehmen nicht aus.
Interim Manager sind teuer.
Interim Manager nehmen das Know-how wieder mit.
Interim Manager fühlen sich dem Unternehmen nicht verbunden.

Pro:

Der Interim Manager verfügt über spezifisches Know-how.
Der Interim Manager bringt zusätzliche Kapazität/ist eine zusätzliche Ressource.
Interim Manager sind in der Regel kurzfristig verfügbar – es gibt keine Verzögerung des Projektstarts.
Interim Manager verlassen das Unternehmen nach Projektende.

Lassen Sie mich aus meiner Sicht als engagierter Interim Manager berichten:

Ich freue mich in jedem Mandat, dass ich dem Kunden mit meinem projektspezifischen Know-how helfen kann. Trotzdem lerne auch ich in jedem Mandat etwas Neues dazu, das ich wiederum später im Sinne meiner Mandanten anwenden kann. Diese Balance zwischen Geben und Nehmen ist es, was mich an meinem Beruf begeistert.

Jeder erfolgreiche Interim Manager hat die besondere Fähigkeit, sich schnell auf neue Situationen einzustellen. Diese Kernqualifikation macht einen guten Teil des Erfolgskonzeptes aus. (Ich behaupte allerdings, diese Art Flexibilität ist Teil des persönlichen Mind Sets und lässt sich nur eingeschränkt erlernen.)

Auch wenn ich nach Ende des Mandats wieder gehe, so investiere ich mich voll in mein Projekt: Ich habe gern Erfolg, und wenn ich erfolgreich bin, mache ich meinen Auftraggeber erfolgreich. Kein Interim Manager arbeitet in der Isolation; ein Projekt hat viele Beteiligte – die meisten davon rekrutieren sich aus dem Personal des Auftraggebers. Ich lade meine Teams ein, sich mit meiner Methodik und meinen Konzepten auseinander zu setzen. Meine Tools teile ich – und stelle sie dem Kunden für spätere Ergebnisvalidierung oder alternative Verwendung zur Verfügung. Auf diese Weise fungiert der Interim Manager auch immer ein wenig als „Coach“.

Ist die Problemstellung erst einmal umrissen, so empfiehlt es sich, das Projekt zeitnah zu starten. Nichts ist lähmender als Nichtstun! Wird das Momentum dagegen ausgenutzt, so erhöht sich die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs erheblich. In vielen Fällen steht aber niemand im Unternehmen zur Verfügung, der ein (weiteres) kritisches Projekt führen könnte, ohne dass die restliche Arbeit (Projekt- oder Tagesgeschäft) darunter leidet. In einem solchen Fall bietet sich das Engagement eines fokussierten Interim Managers an.

Bitte verwechseln Sie den Interim Manager nicht mit einem reinen Consultant: Der Interim Manager konzipiert nicht nur, er setzt auch um. Nicht umsonst holen viele Beratungshäuser einen Interimer, um ihre Empfehlungen zu implementieren.

Ja – und dann wären da noch die Kosten…. Es stimmt: Ein guter Interim Manager ist meistens nicht billig. Aber denken Sie daran: Auch eine interne Ressource wird bezahlt und verursacht weitere Kosten – von Sozialabgaben über den Bonus bis zum Firmenwagen. Das Allerwichtigste aber ist und bleibt, dass ein erfolgreiches – weil kompetent durchgeführtes – Projekt dem Auftraggeber einen bei Weitem höheren Nutzen bringt als einige Tausend nicht ausgegebene Euros. Dies gilt insbesondere, wenn das Erreichen von Synergie- oder Einsparungseffekten Teil der Aufgabenstellung ist: Verzögerungen kosten nämlich auch – und zwar meistens mehr als der Interim Manager.

Key PMI Success Factors: Strong Project Governance and Speed of Integration

Many M&A projects prove to be unsuccessful in hindsight, and fail to achieve ROI targets. Surveys and scientific studies rate the percentage of unsuccessful acquisitions anywhere between 50 and 80%.

PwC have surveyed 260 deals of various sizes across different industries, and found that those deal makers who

implemented a strong project governance (93%),

and
completed the PMI project in the defined time frame (71%),

were the the most likely ones to reach their synergy and ROI targets.

In the group of unsuccessful projects, insufficient or wrong qualification of internal resources has been identified as the top PMI issue (75% of the respondents).

This is yet another indicator that structured PMI expert management will increase the odds for making an acquisition value-added. In many cases, deal success will easily compensate the cost of hiring an external PMI manager.

There’s one problem remaining: Many businesses overestimate their capabilities of getting the job done. Their shareholders pay for it.

Read the full report here:
https://www.pwc.de/de/deals/success-factors-in-post-merger-integration.pdf

#interim #PMI #Post-merger Integration

Published on LinkedIn

„Nothing compares to what comes after you acquire the business“

Die Headline ist ein Zitat von Christopher Kummer, Präsident des Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA), aus einem Artikel im Financial Management Magazine (FM).

In dem Artikel wird die Wichtigkeit des PMI-Prozesses in Hinblick auf den Erfolg der Akquisition dargestellt. Die wesentlichen genannten Schritte umfassen:

Grund der Akquisition: Das strategische Akquisitionsziel sollte auch im Mittelpunkt der Integration stehen
Identifizieren von Umsatzsynergien: Möglicherweise lassen sich über Umsatzsynergien größere Beiträge erzielen als über direkte Kostenreduktionen
Was wurde „nebensächlich“ erworben: Möglicherweise gehören zu dem Deal bestimmte Assets, die nicht im Fokus standen. Wenn diese nicht benötigt werden, so sollten zeitnah Entscheidungen getroffen werden, wie mit ihnen umgegangen werden soll.
100-Day Integration Plan: Um Chaos und Unsicherheit nach der Akquisition zu vermeiden, sollte ein Plan bereit stehen, aus dem hervor geht, wie die kritische Phase nach Day 1 gestaltet wird.
Integrationsteam: Das Team, das die operativen Aspekte der Integration umsetzt, sollte frühzeitig benannt werden.
Verkauf bestimmter Unternehmensteile: Passen Teile des erworbenen Unternehmens nicht in das Geschäftsmodell oder die Kernkompetenzen, so sollte ein Weiterverkauf vorbereitet werden.
Geschwindigkeit: Ein erfolgreicher PMI-Prozess läuft geplant und schnell ab. Insbesondere die Beschäftigten (beider Seiten) verlieren das Vertrauen, wenn der Prozess unklar ist oder zu lange dauert.

Ich darf noch zwei Aspekte aus eigener Praxis ergänzen:

Das benannte Integrationsteam muss über ausreichend fachliche Kompetenz und Zeit verfügen, um die Integrationsaufgabe wahrnehmen zu können.
Stakeholder Management: Übergeordnete Instanzen müssen regelmäßig über Integrationsfortschritt, Erfolge und Risiken informiert werden.

PMI ist ein planbarer Prozess, dessen Erfolgswahrscheinlichkeit wesentlich durch die Qualität der Planung und der verfügbaren Ressourcen bestimmt ist. Gescheiterte PMI-Prozesse bergen große finanzielle Risiken. Ein externer PMI Manager kann sich schnell bezahlt machen.

M&A Strategie: McKinsey zum Thema „Programmatic M&A“

McKinsey hat eine neue Untersuchung veröffentlicht, nach der Unternehmen, die regelmäßig (kleinere) gezielte Akquisitionen durchführen, ihre Peers in Bezug auf Shareholder-Value-Creation schlagen.

Die Studie bestätigt, dass neben Strategie-orientierter Ziel-Identifikation die rechtzeitige Planung der Post-merger Integration einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt. Rechtzeitige Festlegung der Integrationsstrategie und Einbindung des Integrationsteams sind Erfolgstreiber.

Ich unterstütze Unternehmen darin, die richtige Integrationsstrategie zu finden und erfolgreich umzusetzen.