Kategorie: 1. General

Covid-19 is impacting on many businesses – directly or indirectly: The economy takes a nose-dive, and the future is more uncertain than ever. How should Management react?

Steering a ship in calm waters is difficult already, but holding the helm in rough seas takes perseverance, a clear vision, and trust into own and the team’s capabilities. It is any CEO’s first responsibility to improve (and grow) a business, even in rough times.

1. Strategy
   The business strategy describes the path to success, in particular considering markets, technology, and competition. Strategic goals and objectives are long term – usually with a minimum horizon of 5-7 years (may be shorter in New Economy business models). Having a strategy at all is a good starting point, but sticking to it is imperative since the determinants of the market environment usually do not change over night – not even in a pandemic.
   
2. Tactics
   A successful strategy is supported by a series of well-defined, concrete postulations, targeting specific goals and objectives. They define the stepping stones towards full implementation – and largely translate into those strategic projects without which the strategic process comes to a grinding halt.
   
3. Drive or Stall?
   Exceptional situations require exceptional measures – but panic is a bad advisor. Even in a shrinking economy, the general business direction will remain the same. Instead of stopping all strategic initiatives, each of them should be reviewed carefully for its effectiveness, cash-impact and risk/reward ratio in an objective process.
   
4. Risk Management
   Obviously, especially in uncertain environments managing risk becomes paramount. Implementing KPI systems, routine milestone reviews, and a stage gate process to control critical waypoints are essential elements of a continuous monitoring process.
   
5. Courage
   „Killing your puppies is the hardest part!“, is a quote by an R&D Director I used to work with. It takes courage to stop a process one has invested in…. Nevertheless, pulling the plug on a project may very well be the right decision if the project is derailed, and objectives cannot be reached at all or at least not with acceptable efforts.

Summary

“The Chinese use two brush strokes to write the word ‚crisis.‘ One brush stroke stands for danger; the other for opportunity. In a crisis, be aware of the danger–but recognize the opportunity.” (Quote by John F. Kennedy)

Unfortunately, there is no one-size-fits-all approach to strategic decision making. However, driving the strategy by implementing strategic projects in a controlled manner will position the business for the future. Heeding this principle will allow you to hit the ground running past the pandemic.

The author: Diethard Engel is an interim manager and consultant, focused on Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out and Executive Finance in the manufacturing industry.

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Ein Unternehmen tätigt eine Akquisition. Im neuen gemeinsamen Unternehmen soll geändert werden: Nichts. Ist das wirklich ein wahrscheinliches Szenario?

In meiner Erfahrung ist jedes Post-merger Integration Projekt mit erheblichen Veränderungen für beide Unternehmensteile verbunden: Das akquirierende Unternehmen will strategische Ziele erreichen, und strategische Ziele erlangt man nur durch die Umsetzung spezifischer Maßnahmen, zum Beispiel durch Änderung des Footprint und Angebots, Vereinheitlichung der Prozesse und Systeme, und oft auch durch Verschlankung der Personalstruktur – alles Schritte einer echten Business Transformation. Neben der Fehleinschätzung der erreichbaren Synergien liegt das größte Risiko für eine erfolgreiche Integration in der Unterschätzung des Veränderungsbedarfs.

Als Interim Manager habe ich internationale PMI-Projekte durchgeführt, die sich vordergründig durch den Zusammenschluss zweier oder mehr Unternehmen definierten, tatsächlich aber im Gesamtblick viel eher einer gemeinsamen Neuaufstellung (manchmal sogar: Restrukturierung) glichen. Die Geschäftsführung muss sich darüber im Klaren sein, dass jede Integration eine Neudefinition der Strukturen bedeutet, und dass die Umsetzung mit den üblichen Risiken einer Restrukturierung einhergeht: Verunsicherung und Motivationsrückgang, ungewollter Personal- und damit Know-how-Verlust, Produktivitätseinbuße, Unterbrechung der Supply Chain….

Die Entwicklung des Integrationsplans unter Berücksichtigung dieser Aspekte kann den Unterschied zwischen erfolgreicher Integration und Vernichtung von Kapital bedeuten. Leadership, Transparenz und Kommunikation sind erwiesene Treiber erfolgreicher Integrationsvorhaben. Daneben ist die Umsetzungsgeschwindigkeit nachweislich ein weiterer Erfolgsfaktor: Langwierige Integrationsvorhaben haben sich in der Praxis als nicht effektiv erwiesen.  

Da oft keine geeignete interne Ressource für die operative Post-merger Integration zur Verfügung steht, kann die Verpflichtung eines externen PMI-Managers die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Integration und damit einer erfolgreichen Akquisition erhöhen.

Weitere Tipps von PMI-Profis und Beratungshäusern zum Thema Integration Management finden sich als Beiträge hier auf meiner Website.
 

Zum Autor: Diethard Engel ist als Interim Manager auf die Bereiche Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out und Executive Finance für produzierende Unternehmen spezialisiert.

Kritische Projekte erfordern besondere Beachtung – bis dahin stimmen die meisten Entscheidungsträger noch überein. Aber durch wen wird das Projekt umgesetzt, und wann? Interne oder externe Ressource? Es gibt eine Vielzahl Argumente für und wider den Einsatz eines Interim Managers – hier nur die wichtigsten:

Contra:

• Der Interim Manager kennt sich im Unternehmen nicht aus.
• Interim Manager sind teuer.
• Interim Manager nehmen das Know-how wieder mit.
• Interim Manager fühlen sich dem Unternehmen nicht verbunden.

Pro:

• Der Interim Manager verfügt über spezifisches Know-how.
• Der Interim Manager bringt zusätzliche Kapazität/ist eine zusätzliche Ressource.
• Interim Manager sind in der Regel kurzfristig verfügbar – es gibt keine Verzögerung des Projektstarts.
• Interim Manager verlassen das Unternehmen nach Projektende.

Lassen Sie mich aus meiner Sicht als engagierter Interim Manager berichten:

Ich freue mich in jedem Mandat, dass ich dem Kunden mit meinem projektspezifischen Know-how helfen kann. Trotzdem lerne auch ich in jedem Mandat etwas Neues dazu, das ich wiederum später im Sinne meiner Mandanten anwenden kann. Diese Balance zwischen Geben und Nehmen ist es, was mich an meinem Beruf begeistert.

Jeder erfolgreiche Interim Manager hat die besondere Fähigkeit, sich schnell auf neue Situationen einzustellen. Diese Kernqualifikation macht einen guten Teil des Erfolgskonzeptes aus. (Ich behaupte allerdings, diese Art Flexibilität ist Teil des persönlichen Mind Sets und lässt sich nur eingeschränkt erlernen.)

Auch wenn ich nach Ende des Mandats wieder gehe, so investiere ich mich voll in mein Projekt: Ich habe gern Erfolg, und wenn ich erfolgreich bin, mache ich meinen Auftraggeber erfolgreich. Kein Interim Manager arbeitet in der Isolation; ein Projekt hat viele Beteiligte – die meisten davon rekrutieren sich aus dem Personal des Auftraggebers. Ich lade meine Teams ein, sich mit meiner Methodik und meinen Konzepten auseinander zu setzen. Meine Tools teile ich – und stelle sie dem Kunden für spätere Ergebnisvalidierung oder alternative Verwendung zur Verfügung. Auf diese Weise fungiert der Interim Manager auch immer ein wenig als „Coach“.

Ist die Problemstellung erst einmal umrissen, so empfiehlt es sich, das Projekt zeitnah zu starten. Nichts ist lähmender als Nichtstun! Wird das Momentum dagegen ausgenutzt, so erhöht sich die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs erheblich. In vielen Fällen steht aber niemand im Unternehmen zur Verfügung, der ein (weiteres) kritisches Projekt führen könnte, ohne dass die restliche Arbeit (Projekt- oder Tagesgeschäft) darunter leidet. In einem solchen Fall bietet sich das Engagement eines fokussierten Interim Managers an.

Bitte verwechseln Sie den Interim Manager nicht mit einem reinen Consultant: Der Interim Manager konzipiert nicht nur, er setzt auch um. Nicht umsonst holen viele Beratungshäuser einen Interimer, um ihre Empfehlungen zu implementieren.

Ja – und dann wären da noch die Kosten…. Es stimmt: Ein guter Interim Manager ist meistens nicht billig. Aber denken Sie daran: Auch eine interne Ressource wird bezahlt und verursacht weitere Kosten – von Sozialabgaben über den Bonus bis zum Firmenwagen. Das Allerwichtigste aber ist und bleibt, dass ein erfolgreiches – weil kompetent durchgeführtes – Projekt dem Auftraggeber einen bei Weitem höheren Nutzen bringt als einige Tausend nicht ausgegebene Euros. Dies gilt insbesondere, wenn das Erreichen von Synergie- oder Einsparungseffekten Teil der Aufgabenstellung ist: Verzögerungen kosten nämlich auch – und zwar meistens mehr als der Interim Manager.