Kategorie: 1. Transformation

Warum ein externer Programmdirektor in komplexen Transformationsprogrammen oft wirksamer ist als ein klassisches Beratungsteam.

Unternehmen stehen heute unter enormem Transformationsdruck: Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle, komplexe M&A-Integrationen, Lieferketten-Themen, Regulatorik. Fast jede dieser Herausforderungen führt zu großen Programmen, die mehrere Bereiche gleichzeitig betreffen.

In diesem Kontext wird häufig diskutiert: Brauchen wir ein Beratungsteam – oder einen externen Programmdirektor?
Beides hat seinen Wert, aber die Wirkung unterscheidet sich deutlich.

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1. Was klassische Beratungsteams wirklich gut können

Beratungsteams bringen häufig eine beeindruckende analytische und methodische Stärke mit. Besonders wertvoll sind:

• Problemanalyse und Strukturierung
  Consultants sind hervorragend darin, komplexe Situationen in Frameworks und Modelle zu übersetzen.
• Konzeption und Entscheidungsunterstützung
  Gute Präsentationen, klare Storylines und Entscheidungsvorlagen gehören zu ihren Kernkompetenzen.
• Benchmark- und Best-Practice-Wissen
  Ihr Zugang zu Daten und Cases ist ein echter Vorteil, wenn es um Vergleiche, Marktstandards oder Strategieoptionen geht.

Diese Stärken sind unbestritten – und in der Top-Level-Strategie nach wie vor essenziell.

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2. Wo die Grenzen von Beratungsteams sichtbar werden

In der Praxis zeigen sich jedoch strukturelle Herausforderungen:

• Konzepte ohne Umsetzung
  Die Verantwortung endet oft beim Konzept. Die operative Verankerung bleibt beim Auftraggeber.
• Staffing-Problematik
  Wenige Seniors, viele Juniors – das erzeugt Reibungsverluste, Wissensbrüche und hohen internen Betreuungsaufwand.
• Kosten & Koordination
  Beratungen sind teuer. Gleichzeitig erfordern sie viel Steuerung auf Kundenseite, die wiederum Bindung von Führungskräften erzeugt.
• Wenig Ownership
  Consultants begleiten – aber sie führen nicht. Sie beraten – aber sie entscheiden nicht. Genau dort entstehen die größten Lücken in Transformationsprogrammen.

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3. Der externe Programmdirektor: Verantwortung statt Foliensatz

Ein externer Programmdirektor operiert auf einer anderen Flughöhe – und vor allem mit einem anderen Mandat.

Operative Erfahrung „von der anderen Seite des Tisches“

Viele Programmdirektoren waren selbst Führungskräfte, CFOs, COO-ähnliche Rollen oder Projektleiter großer Transformationen.
Sie kennen nicht nur die Theorie – sie haben sie bereits umgesetzt.

Verantwortung für Planung und Umsetzung

Ein Programmdirektor führt das Programm, priorisiert Themen, klärt Entscheidungen, steuert Teams und sorgt dafür, dass Ziele erreicht werden.
Er oder sie trägt Verantwortung, anstatt nur Empfehlungen abzugeben.

Führung & Change – kein Nebenthema

Transformation ist selten ein intellektuelles Problem. Meist ist es ein Führungs-, Kommunikations- und Entscheidungsproblem.
Programmdirektoren bringen genau diese Governance- und Change-Fähigkeiten mit.

Training des internen Teams

Ein wesentlicher Unterschied:
Ein guter Programmdirektor macht sich überflüssig.
Er baut Strukturen, Skills und Prozesse auf, die bleiben.
Das interne Team ist beim nächsten großen Programm deutlich besser aufgestellt.

Schnelligkeit & Pragmatismus

Interim- und Programmdirektoren sind es gewohnt, in kritischen Situationen einzusteigen – pragmatisch, schnell, ohne politische Agenda.

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4. Für und Wider – eine ehrliche Betrachtung

Wann Beratungen stark sind

• wenn High-Level-Strategie, Marktanalyse oder Benchmarking benötigt wird
• wenn ein breites Set an Tools, Daten und Best Practices gesucht wird
• wenn es um Analysen geht, nicht um Umsetzung

Wann ein externer Programmdirektor überlegen ist

• wenn Programme umgesetzt und nicht nur beschrieben werden müssen
• wenn Führung, Entscheidungskraft und Governance entscheidend sind
• wenn interne Teams aufgebaut und befähigt werden sollen
• wenn Geschwindigkeit zählt

Und die ehrliche Gegenposition?

Auch ein Programmdirektor ist keine Allzweckwaffe.
Für hochspezialisierte Fragestellungen (z. B. Pricing-Algorithmen, komplexe Marktmodellierungen) sind Beratungen besser aufgestellt.
Oft ist die beste Lösung eine Kombination: Analyse durch Consultants, Umsetzung durch einen Programmdirektor.

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Fazit: Fluff oder Wirkung – was zählt wirklich?

Beratung liefert oft ausgezeichneten „Fluff“ – brillant formulierte Konzepte, makellose Folien, perfekte Struktur.
Aber Programme scheitern nicht an Folien. Sie scheitern an Führung, Priorisierung, Ownership und der Fähigkeit, Menschen mitzunehmen.

Ein externer Programmdirektor erzeugt Wirkung, weil er Verantwortung übernimmt. Und am Ende zählt nur das.

Jeder Manager kennt die Situation: Das Portfolio ist zu breit, die Ressourcen zu knapp – und doch will sich niemand von „seinen“ Produkten oder Märkten trennen.

„Den Kunden kennen wir seit Jahren.“
„Das Produkt läuft zwar nicht gut, aber es gehört einfach dazu.“
„Da steckt so viel Arbeit drin – das können wir doch nicht einfach streichen!“

👉 𝗥𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗶𝘀𝘁 𝗮𝗹𝗹𝗲𝘀 𝗸𝗹𝗮𝗿 – 𝗲𝗺𝗼𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗶𝘀𝘁 𝗲𝘀 𝘀𝗰𝗵𝘄𝗲𝗿.

Und genau hier scheitern viele Transformationen: Nicht an der Analyse; nicht an der Strategie – sondern an der menschlichen Seite des Wandels.

𝗪𝗮𝗿𝘂𝗺 𝗟𝗼𝘀𝗹𝗮𝘀𝘀𝗲𝗻 𝘀𝗼 𝘀𝗰𝗵𝘄𝗲𝗿𝗳ä𝗹𝗹𝘁

1️⃣ Identität: Produkte, Märkte oder Kundenbeziehungen werden Teil des Selbstverständnisses.
2️⃣ Angst vor Relevanzverlust: Wenn das „eigene“ Produkt verschwindet, verschwindet auch ein Stück persönlicher Bedeutung.
3️⃣ Gewohnheit: Menschen lieben Stabilität – Veränderung bedeutet Unsicherheit.
4️⃣ Fehlende Anreize: Wenn Erfolg weiterhin am Umsatz gemessen wird, gibt es keinen Grund, unprofitable Produkte aufzugeben.

𝗪𝗶𝗲 𝗙ü𝗵𝗿𝘂𝗻𝗴𝘀𝗸𝗿ä𝗳𝘁𝗲 𝗱𝗲𝗻 𝗪𝗮𝗻𝗱𝗲𝗹 𝘀𝗰𝗵𝗮𝗳𝗳𝗲𝗻

💡 1. Ziele neu definieren:
Rücken Sie Ergebnisqualität vor Umsatzmenge. Belohnen Sie Marge, nicht Volumen.

💡 2. Anreize neu setzen:
Passen Sie Bonuslogiken an – etwa durch Incentives auf Deckungsbeitrag oder Portfolio-Fokus („Core first“ statt „Hauptsache, verkaufen“).

💡 3. Erfolg sichtbar machen:
Feiern Sie die kleinen Siege: Ein eingestelltes Produkt, das Kapazität freisetzt, ist ein Erfolg. Zeigen Sie, wie frei gewordene Ressourcen Wachstum ermöglichen.

💡 4. Beteiligung statt Verordnung:
Lassen Sie Teams aktiv an der Priorisierung mitarbeiten. Wer mitgestaltet, trägt Entscheidungen mit.

💡 5. Leadership by Example:
Wenn das Management an alten Themen festhält, folgt niemand.
Vorleben statt verordnen – das ist die härteste, aber wirksamste Disziplin.

Fazit:
Loslassen ist kein Zeichen von Schwäche – sondern von strategischer Stärke. Nur wer mutig genug ist, Altlasten abzubauen, schafft Platz für Zukunft.

𝗞𝗼𝗺𝗺𝘁 𝗜𝗵𝗻𝗲𝗻 𝗱𝗮𝘀 𝗯𝗲𝗸𝗮𝗻𝗻𝘁 𝘃𝗼𝗿?
Wenn Sie merken, dass Ihr Portfolio aus dem Gleichgewicht geraten ist und die Organisation den nächsten Schritt scheut – lassen Sie uns sprechen.
Ich unterstütze Führungsteams dabei, Fokus, Klarheit und Umsetzungsstärke in komplexen Veränderungsprogrammen zu schaffen.

👉 Folgen Sie mir hier und auf auf LinkedIn für praxisnahe Einblicke in Transformation, PMI und strategische Exzellenz

Viele Unternehmen kämpfen mit sinkenden Margen – und suchen die Lösung in noch mehr Effizienz. Lean. Automatisierung. Prozessoptimierung. Doch oft liegt der Hebel woanders.

🔹 𝘿𝙞𝙚 𝙬𝙖𝙝𝙧𝙚𝙣 𝙈𝙖𝙧𝙜𝙚𝙣𝙠𝙞𝙡𝙡𝙚𝙧 𝙨𝙞𝙩𝙯𝙚𝙣 𝙞𝙢 𝙋𝙤𝙧𝙩𝙛𝙤𝙡𝙞𝙤.
Über die Jahre entstehen Produktlinien, die niemand mehr wirklich infrage stellt. Sie sind da, „weil wir das schon immer so gemacht haben“. Nostalgie pur.

Aber: Viele davon binden Ressourcen, kosten Kapazität in Entwicklung und Produktion – und liefern keinen oder sogar einen negativen Beitrag zur Marge.

Die Folge:
– Teams arbeiten an Pflegeprodukten statt Zukunftsthemen.
– Kapital fließt in Varianten statt Innovation und Marktchancen.
– Komplexität steigt, statt dass Klarheit entsteht.

Und dabei ist die Lösung überraschend einfach:
👉 𝗦𝘁𝗮𝘁𝘁 𝗘𝗳𝗳𝗶𝘇𝗶𝗲𝗻𝘇𝗽𝗿𝗼𝗴𝗿𝗮𝗺𝗺𝗲 𝘇𝘂 𝘀𝘁𝗮𝗿𝘁𝗲𝗻, 𝘀𝗼𝗹𝗹𝘁𝗲 𝗺𝗮𝗻 𝗺𝗶𝘁 𝗱𝗲𝗺 𝗣𝗼𝗿𝘁𝗳𝗼𝗹𝗶𝗼 𝗮𝗻𝗳𝗮𝗻𝗴𝗲𝗻.
Eine ehrliche Produktportfolio-Analyse zeigt schnell, welche Produkte wirklich tragen – und welche nur auf dem Papier leben. Mehr Wirkung in kürzerer Zeit.

𝙒𝙖𝙨 𝙥𝙖𝙨𝙨𝙞𝙚𝙧𝙩, 𝙬𝙚𝙣𝙣 𝙎𝙞𝙚 𝙠𝙤𝙣𝙨𝙚𝙦𝙪𝙚𝙣𝙩 𝙖𝙪𝙨𝙢𝙞𝙨𝙩𝙚𝙣?

• Die Margen steigen sofort – ohne neue Maschinen, ohne neue Tools.
• Ressourcen werden frei, die Sie auf Zukunftsprodukte und Wachstumsmärkte konzentrieren können.
• Der Fokus kehrt zurück: Ihr Unternehmen arbeitet wieder an dem, was zählt.

Das ist kein reines Controlling-Thema, sondern strategische Klarheit:

• Wofür stehen wir?
• Wo schaffen wir echten Wert?
• Was können andere besser – und dürfen es auch?

𝙆𝙤𝙢𝙢𝙩 𝙄𝙝𝙣𝙚𝙣 𝙙𝙖𝙨 𝙗𝙚𝙠𝙖𝙣𝙣𝙩 𝙫𝙤𝙧?
Wenn Sie spüren, dass Ihr Portfolio zu breit geworden ist – und Margen darunter leiden – lassen Sie uns sprechen.
Ich helfe Führungsteams, Klarheit und Struktur in ihre Portfolios zu bringen und so operative Exzellenz mit strategischem Fokus zu verbinden.

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Zu oft endet Reporting in der Rückschau: bunte Dashboards, Vergleiche zu historischen Zahlen, hübsche Graphen — und dann? Die wichtigste Frage bleibt unbeantwortet: Wohin steuern wir gerade, und wie kommen wir da hin?

Ex-post-Reporting (Was ist passiert?) ist wichtig — aber allein reicht es nicht. Entscheider brauchen ex-ante-Informationen (Was wird passieren? Wo klaffen Plan und Realität auseinander? Welche Schritte bringen uns zurück auf Kurs?). Das ist kein Luxus, das ist Überlebens- und Entscheidungs-material.

Die Lücke: Analyse der Vergangenheit vs. Steuerung der Zukunft

Viele Finance-Funktionen sind hervorragend darin, Vergangenes aufzubereiten. Moderne FP&A-Funktionen müssen darüber hinaus: Szenarien rechnen, Treiber kennen, Lücken zum Plan identifizieren und konkrete Gegenmaßnahmen ableiten. CFOs, die nur auf Vergangenes starren, verschenken Handlungsfähigkeit.

Was wirklich helfen muss — kurz und pragmatisch

1. Gaps sichtbar machen — nicht nur Zahlen zeigen.
   Dashboards müssen ausweisen: Wie groß ist die Lücke zum Plan? Welche Maßnahmen sind aktiv? Wer ist verantwortlich? Moderne KPI-Dashboards tun genau das — wenn sie richtig gebaut sind.
2. Driver-based Planning & Rolling Forecasts statt starrer Budgets.
   Dynamisches Arbeiten mit geschäftlichen Treibern (Mengen, Preise, Auslastung, Materialpreise etc) ermöglicht laufende Aktualisierung der Pläne. So wird das Forecast-Modell lebendig und handlungsrelevant.
3. Ex-ante: Szenarien + Trigger.
   Nicht nur ein Szenario, sondern mehrere (Base / Downside / Upside) und klare „Tripwires“ — also signale, die ein sofortiges Eingreifen auslösen (z.B. Beschaffungskosten > X% vom Plan). HBR-Führungskräfte betonen: Szenario-Planung ist heute ein zentraler Wettbewerbsvorteil.
4. Predictive & Prescriptive Analytics als Turbo.
   Machine-Learning-Modelle und Zeitreihenvorhersagen identifizieren Trends früher — und schlagen konkrete Maßnahmen vor (z.B. Anpassung der Bestellmengen, Preisaktionen, Kapazitätsverschiebungen). Die Technik ist mittlerweile reif und bringt Vorteile, wenn Datenqualität und Governance stimmen.
5. Operational KPIs als Frühwarnsystem.
   Märkte verändern sich nicht nur auf Umsatzebene — Lieferzeiten, Lagerumschlag, Auftragsannahmeraten, AR-Deltas sind führende Indikatoren. Kombinationen finanzieller und operationaler KPIs bringt einen klaren Mehrwert über eindimensionale Kennzahlen.

Ein kleines, konkretes To-Do für die nächste Woche

• Identifiziert 3–5 Treiber, die eure Ergebnisentwicklung wirklich bestimmen.
• Implementiert im Reporting eine Spalte „Gap to Plan“ + „Action owner“ + „Target date“.
• Stimmt ein kurzes Szenario-Update (Basis / -10% / +10%) ab — und definiert 2 sofortige Gegenmaßnahmen.

Wenn die bunten Dashboards diese Fragen beantworten, wird Reporting endlich zum Management-Instrument — statt bloßem Rückspiegel.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Wenn Sie möchten, helfe ich Ihnen, Ihr Reporting in 60 Tagen von ex-post-Historie zur ex-ante-Steuerung zu transformieren — mit klaren Treibern, realen Maßnahmen und einem Dashboard, das Entscheiden wirklich erleichtert.

Sie existiert leider nicht.

Vor kurzem bekam ich eine Anfrage:
„Wir brauchen jemanden für die Planung und Durchführung eines Carve-outs, der gleichzeitig auch die CFO-Rolle übernimmt, die Abschlüsse nach HGB und IFRS erstellt, die Liquidität plant und das Stakeholder Management führt.“

Klingt nach einem soliden Konzept – wenn man im Auenwald lebt.

Prima, wenn die Entscheider erkennen, dass man „es alleine nicht schafft“. Aber hier ist der Punkt: Ein Transformation Program Director oder Chief Transformation Officer (CTrO) ist kein Super-CFO mit Nebenjob im Change Management.

Seine Aufgabe ist nicht, Belege zu buchen oder Monatsabschlüsse zu erstellen. Er sorgt dafür, dass ein Once-in-a-Decade-Projekt gelingt – mit Struktur, Governance und Fokus.

👉 Der CTrO schafft Kapazität, Klarheit und Geschwindigkeit – damit das Management den Kopf frei hat für Entscheidungen.
👉 Das Tagesgeschäft gehört in die Hände erfahrener Finance- und Operations-Manager – sie sichern Kontinuität und Datenintegrität.
👉 Nur gemeinsam funktioniert es: Der CFO hält den Laden am Laufen, der CTrO baut das neue Haus.

Wer versucht, alles gleichzeitig zu tun, verliert den Überblick – und am Ende auch das Momentum.

🔹 Was also tun?
*Klare Rollen definieren: Wer führt das Business, wer führt die Veränderung?
*Governance aufsetzen, die Entlastung ermöglicht – nicht zusätzliche Komplexität.
*Transformation als eigenes Programm mit klaren Verantwortlichkeiten behandeln – nicht als „Nebenaufgabe“.

💬 Kommt Ihnen das bekannt vor?
Wenn Ihre Organisation versucht, Transformation nebenbei zu stemmen, sollten wir sprechen.

Ich helfe Führungsteams, Kapazität, Fokus und Umsetzungssicherheit in anspruchsvollen Veränderungsvorhaben zu schaffen.

👉 Folgen Sie mir hier oder auf LinkedIn für weitere Impulse zu Transformation, PMI und Change Leadership.

Chief Everything Officer – wenn einer alles richten soll

Kennen Sie das? Da soll ein einzelner Interim Manager eine Transformation leiten
…und gleichzeitig CFO-Aufgaben übernehmen,
…die IT neu aufstellen,
…HR-Prozesse restrukturieren,
…und natürlich: das Tagesgeschäft am Laufen halten.

Klingt nach einem Superhelden mit Doppelabschluss in Rocket Science und Zen-Meditation. In Wahrheit passiert nämlich Folgendes:

👉 Fokus verwässert.
👉 Prioritäten verschwimmen.
👉 Fortschritt bleibt auf der Strecke.

Transformation braucht keine Superhelden. Sie braucht Struktur, Klarheit und Rollen, die voneinander getrennt sind:

🟦 CFO / COO → halten das Geschäft stabil
🟦 CTrO (Chief Transformation Officer) → schafft Kapazität, priorisiert und führt durch die Veränderung
🟦 HR / IT / Operations Leads → tragen Verantwortung in ihren Domänen

Erst wenn diese Rollen sauber getrennt sind und alle an einem Strang ziehen entsteht Geschwindigkeit – und echte Veränderung.

Kommt Ihnen das bekannt vor?
Wenn Sie in einer ähnlichen Situation sind und merken, dass „alles bei Ihnen landet“ – dann lassen Sie uns sprechen. Ich unterstütze Führungsteams dabei, Klarheit, Fokus und Dynamik in komplexe Programme zu bringen.

Warum falsche Versprechen teuer werden – und wie Unternehmen sie vermeiden können.

Flexibilität, Ingenieurskunst und Kundenorientierung – das sind die Stärken des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus. Doch gerade diese Stärken können zur Schwäche werden, wenn sie ungebremst aufeinanderprallen.

Ich habe es in zahlreichen Projekten gesehen: Der Vertrieb verkauft eine Anlage, die technisch so nicht umsetzbar ist. Das ist keine Absicht, oft Zeitdruck geschuldet, oder dem Wunsch, den Auftrag zu sichern.

Das Ergebnis kennt jeder, der in der Branche arbeitet:

• Nachträgliche Änderungen, Zusatzaufwand im Engineering
• Verzögerungen in der Montage und Inbetriebnahme
• Reklamationen, Claims, Pönalen

Frust auf allen Seiten – intern wie extern. Und vor allem: Margen, die schmelzen. Wo die Ursache liegt:

👉 Fehlende Diligence in der Angebotsphase – zu wenig technische Prüfung, bevor das Angebot rausgeht
👉 Keine Einbindung von Engineering und Einkauf – Restriktionen werden zu spät bekannt
👉 Unklare Lastenhefte – Kundenwünsche sind nicht präzise dokumentiert
👉 Unerfüllbare Leistungsparameter – überambitionierte Versprechen
👉 Übergabechaos zwischen Vertrieb und Projektmanagement – was verkauft wurde, ist oft nicht das, was gebaut wird
👉 Kein strukturiertes Nachtrags-Management – Änderungen bleiben unvergütet, weil niemand sauber dokumentiert

Die Lösung: Struktur schlägt Improvisation

Erfolgreiche Unternehmen haben aus diesen Problemen gelernt. Was sie tun, lässt sich in fünf Prinzipien zusammenfassen:

1️⃣ Frühe technische Machbarkeitsprüfung
Jede Kundenanfrage durchläuft ein „Technical Feasibility Gate“, bevor ein Angebot erstellt wird.
2️⃣ Klare Abstimmungsprozesse
Lastenheft vom Kunden, Pflichtenheft vom Anbieter – mit verbindlicher technischer Freigabe beider Seiten.
3️⃣ Standardisierte Übergabeprozesse
Zwischen Vertrieb, Engineering, Einkauf und Projektmanagement – mit klaren Verantwortlichkeiten und Freigaben.
4️⃣ Claim- und Nachtragsmanagement als Standardprozess
Änderungen dokumentieren, bewerten, verhandeln – nicht improvisieren.
5️⃣ Lessons Learned nutzen

Systematische Rückkopplung von Projekterfahrungen in Vertrieb und Engineering – um Fehler nicht zu wiederholen.

Der Effekt: Weniger Claims, mehr Marge

Ich habe mit einem Kunden genau diesen Ansatz umgesetzt. Das Ergebnis nach sechs Monaten:

✅ Klare Abläufe in Angebot, Übergabe und Projektsteuerung
✅ Weniger ungeplante Änderungen
✅ Nachträge konsequent verhandelt
✅ Schnellere Abnahmen
✅ Deutlich verbesserte Margen

Fazit

Kunden wollen Lösungen, nicht Versprechen. Wenn Sales und Engineering Hand in Hand arbeiten, entstehen nicht nur bessere Projekte – sondern auch profitablere.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Wenn in Ihrem Unternehmen Vertrieb, Technik und Projektmanagement nicht im Gleichklang arbeiten, ist das kein Einzelfall – aber es ist lösbar.

Ich helfe Führungsteams im Maschinen- und Anlagenbau, Struktur, Klarheit und Fokus in ihre Organisation zu bringen – damit Versprechen profitabel werden. Sprechen Sie mich an – ich kann auch Ihnen helfen.

Warum Transformation an zu viel „Wollen“ scheitert

Es ist ein vertrautes Szenario:
Der CEO und sein Führungsteam erkennen, dass die Integrations- oder Transformationsbemühungen ins Stocken geraten sind.
Zu viele Projekte, zu wenig Fortschritt, sinkende Motivation.

Also zieht sich das Team in Klausur zurück, um Ordnung zu schaffen.
Ein Tag intensiver Diskussionen folgt. Die Wände sind voll mit Flipcharts, Whiteboards und Post-its.
Ergebnis?
Alles ist wichtig. Nichts ändert sich.

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Das Leadership-Dilemma

Transformationen scheitern selten an der Einsicht, dass sich etwas ändern muss.
Sie scheitern daran, dass Führungsteams nicht konsequent priorisieren.

Leadership heißt:

• Den Mut haben, Nein zu sagen.
• Ressourcen gezielt zu bündeln.
• Entscheidungen treffen – und sie auch stehen zu lassen.

Wenn alles Priorität 1 ist, hat in Wahrheit nichts Priorität.

Das Ergebnis:

• Teams verlieren Fokus.
• Projekte überlagern sich.
• Reporting und Meetings ersetzen Fortschritt.
• Die Organisation ermüdet.

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Fünf Hebel für CEOs, um Fokus und Führung zurückzugewinnen

1️⃣ Klarheit schaffen
Definieren Sie 3–5 zentrale Ergebnisse, die wirklich zählen.
Nicht Themen, nicht Aktivitäten – sondern messbare Resultate.

2️⃣ Priorisieren, was Wert schafft
Fragen Sie: „Was bringt uns jetzt dem strategischen Ziel am nächsten?“
Alles andere kommt auf die Liste für später.

3️⃣ Verantwortung verankern
Jedes Thema braucht einen Owner – mit Zeit, Entscheidungskompetenz und Commitment.

4️⃣ Kapazität schaffen
Transformation braucht Raum. Entlasten Sie Ihr Top-Team vom Tagesgeschäft, anstatt ihnen Transformation „on top“ aufzubürden.

5️⃣ Fokus halten – konsequent
Schützen Sie Ihr Programm vor internen Ablenkungen.
Ein CEO, der jeden Tag neue Prioritäten setzt, ist der größte Saboteur seiner eigenen Transformation.

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Wenn Leadership zur Engstelle wird

Viele CEOs glauben, sie müssten mehr Themen auf die Agenda bringen, um Fortschritt zu erzeugen.
In Wahrheit entsteht Fortschritt, wenn man weniger – aber das Richtige – tut.

Transformation erfordert Mut zur Entscheidung.
Und den Willen, den Kurs zu halten – auch wenn es unbequem wird.

How feature creep, missing change control and weak specs create waste — and sometimes sink companies.

Engineers and developers love to make things better. That’s the job. But there’s a dark side: when “make it better” becomes “add everything possible,” products grow more complex, delivery slips, maintenance costs explode — and the customer often never pays for the extra work. The result is double cost: (a) you build things the customer didn’t ask for; (b) your engineering team is taken away from true value-adding work.

Below I explain the practical danger, show real examples from the press, and give a concrete prevention playbook (specs, checkpoints, governance, contractual levers) you can implement tomorrow.

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Two media-reported cautionary tales

Juicero — the poster child for over-engineering
Juicero built an expensive, internet-connected juicer that squeezed proprietary packs. Customers and journalists discovered the packs could be squeezed by hand — making the $400 machine redundant. The company raised ≈$120M, saw terrible press and had to shut down. This is classic over-engineering + product-market mismatch: lots of engineering, little customer value.

Quibi — big spend, wrong product fit
Quibi raised roughly $1.7–1.8B to build a premium short-form video platform. Despite A-list content and technical polish, it failed fast: the product didn’t map to how people used mobile video (user behaviour + pandemic effects), adoption lagged, and the venture shut down within months. This shows that high engineering and production investment won’t save you without product-market fit.

These cases are different — hardware and platform content — but they share the same root causes: unclear or optimistic specs, insufficient validation with users/operations, over-investment in non-differentiating features, and weak change control.

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What it costs (concrete impacts)

• Direct development cost for unbilled features (engineer hours × fully-loaded rate).
• Opportunity cost: engineers not available for revenue-critical work (lost feature velocity).
• Time-to-market delays — losing first-mover advantage or missing seasonal demand.
• Technical debt & maintenance burden — more bugs, longer regression tests, higher support cost.
• Customer confusion & training cost — more features → steeper learning curves.
• Reputational & financial risk — from failed launches, lost customers or public embarrassment.

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Why this happens (the mechanics)

• Gold-plating mindset: engineers add “nice to have” improvements because they can – and it’s fun.
• Weak requirements discipline: vague or verbal specs (“we need it to be faster / nicer”) without measurable acceptance criteria.
• No change control process: ad-hoc requests go straight into developer queues with no cost/time impact logged (no change orders).
• Poor prioritization: lack of value-based prioritization (cost of delay, ROI).
• Incentives misaligned: teams rewarded on feature count or engineering metrics rather than customer outcomes or margins.

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The concrete guardrails (checklist you must implement)

Product & Requirements

1. Lastenheft / Pflichtenheft (Requirements Document)
   o Lastenheft (what the customer needs / business requirements) → signed by Product Owner / Customer.
   o Pflichtenheft (how supplier will meet those needs / technical spec) → signed by Engineering Lead and Customer.
   o Include measurable acceptance criteria (performance numbers, conformance tests, UI workflows).
2. Traceability Matrix
   Map every requirement to design items, tests and acceptance criteria. This prevents “hidden” features sneaking in.
3. Definition of Done & Acceptance Tests
   No feature considered done until automated/manual acceptance tests pass and customer signs off.

Change Management & Governance

• Formal Change Request (CR) / Engineering Change Order (ECO)
  Every deviation from spec or new request must be logged as a CR with: description, business value, effort estimate, impact on schedule/cost, owner. No work without CR approval.
• Change Control Board (CCB)
  Weekly CCB (product + engineering + finance + sales + legal) to approve/reject CRs. Thresholds: small changes = PMO approve; large changes = executive sponsor sign-off.
• Freeze Dates & Stage Gates
  Requirements freeze for each release; late changes routed through CCB and must pass a risk/benefit gate. Use incremental releases (MVP → pilots) rather than big-bang.

Prioritization & Economics

• Value & Cost-of-Delay Prioritization
  Use WSJF (Weighted Shortest Job First) or Cost-of-Delay to rank backlogs; include maintenance and technical debt as items.
• Feature ROI & Payback Calculation
  For any requested feature, require a short ROI or payback note: projected revenue, margin improvement or cost reduction.

Delivery & Quality

• Pilot & Customer Validation
  Put new features into a pilot group (representative customers/shops). Measure adoption & operational impact before scaling.
• BOM & Configuration Freeze (hardware)
  Freeze Bill-of-Materials prior to production. Any ECO to BOM requires sign-off and a cost/rework estimate.
• Release Risk Registry & Smoke Tests
  Maintain a risk register; pre-release smoke tests for critical flows. If risk > predefined threshold, hold release.

Contract & Commercial

1. Change Order Clauses in Contracts
   Clearly define scope, change order process, billing rates for out-of-scope work and acceptance criteria. No invoicing without signed acceptance.
2. Acceptance & Warranty Gates
   Define formal acceptance procedures (UAT / FAT / SAT) and linked payment milestones.

People & Culture

1. Product-Engineering Partnership
   Embed a Product Owner who owns the backlog and business outcomes, authorized to say “no”. Train engineers on the commercial consequences of gold-plating.
2. Incentives
   Reward outcomes (customer adoption, margin) not just feature velocity. Recognize engineers who simplify.

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Example governance workflow (fast version)

1. Requirements written & signed (“Lastenheft”).
2. Engineering produces specs (“Pflichtenheft”) + effort estimate.
3. Baseline agreed and BOM released.
4. Dev proceeds; any new ask → CR → CCB within 3 days.
5. Small CRs processed by PMO (documented); medium/large CRs require sponsor approval and updated timeline/cost.
6. Pilot in controlled environment; acceptance tests executed.
7. Production roll-out once pilot KPIs met.

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Hard truths and caveats (alternative viewpoints & uncertainties)

• Not all customization is bad. Some features are differentiators. The guidance above is not “no customization” — it’s: choose it consciously with full visibility of cost, risk and upgrade impact.
• Regulation & safety can force extra work. In medical, aerospace or food, some extra engineering might be non-negotiable. Those cases need early alignment with compliance experts and likely a different commercial model.
• Market signals can change fast. Occasionally you must pivot and add features; the key is for pivots to follow the change control path and be time-boxed and ROI-oriented.

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Bottom line (what to do tomorrow)

1. Implement a simple Change Request form and CCB (even a one-hour weekly meeting) — stop untracked scope drift immediately.
2. Require a 1-page ROI for any non-trivial feature before committing engineering hours.
3. Pilot big features in a controlled environment before full roll-out.
4. Add a “no work without CR” rule and enforce it for one month — you’ll see the backlog clear and true priorities emerge.

I can help you design your requirements and processes around this topic, run implementation workshops and save you potentially millions.

If this resonates – let’s talk.

If the situations I describe sound familiar—and you’re unsure what the next step should be—let’s connect. I help executive teams create clarity, focus, and momentum in complex transformation environments.

When speed and delivery optics become the dominant metric, safety and reality-checks get squeezed out. The Boeing 737 MAX story is a vivid, costly and tragic example of what happens when organizational pressure, normalization of deviance and groupthink overwhelm engineering caution.

Below: the short version of what happened, the hard numbers, the early warning signs to watch for — and the specific interventions I recommend.

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What happened (short, factual)

• Two similar accidents (Lion Air 610, Oct 29, 2018; Ethiopian Airlines 302, Mar 10, 2019) led to 346 deaths in total and the worldwide grounding of the 737 MAX. Regulators and investigators linked both crashes to the aircraft’s flight-control logic (MCAS) activating on faulty angle-of-attack input and pushing the nose down.

• Investigations and hearings exposed a range of issues: Boeing failed to disclose MCAS behavior adequately to pilots; pilots were not properly trained about the system; design and certification choices reduced redundancy; and there was a broader failure of oversight by regulators. The accidents exposed “normalization of deviance” — small anomalies accepted as normal — and cultural failures inside Boeing.

• The financial and commercial consequences were massive: the grounding and recovery effort created direct costs estimated around US$20 billion and indirect losses higher still (order cancellations, reputational damage). Boeing later reached a criminal-fraud-related settlement and other payouts totaling more than US$2.5 billion under the DOJ agreement.

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How management reacted — and what was missed

• Pressure to compete: The MAX program had strong commercial pressure to compete with Airbus’s A320neo family. That commercial urgency focused attention on schedule and cost rather than a conservative engineering cadence.
• Design decisions & non-transparency: MCAS was introduced to retain handling characteristics but was not fully documented in pilot manuals; early briefings and risk disclosures were insufficient.
• Regulatory delegation & reduced external challenge: Certification practices that delegated inspection authority to Boeing (and other systemic weaknesses) muted independent scrutiny.
• Normalization of deviance: Small anomalies or “workarounds” became accepted, and warning signals were not escalated effectively.

The practical outcome: risk signals were either downplayed, rationalized, or not elevated fast enough — classic groupthink under production pressure. The result was tragedy, long grounding, legal exposure and enormous financial loss.

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Early warning signs leaders should watch for

1. Delivery optics become the dominant measure — speed and schedule trumping quality and safety indicators.
2. Shortening or skipping validation cycles — fewer test iterations, cut corners in QA or simulation.
3. Dissent thinning out — previously vocal engineers, operators or frontline staff stop raising concerns.
4. One-voice messaging — presentations and reports accentuate the upside; negative evidence is buried or minimized.
5. Rapid scope compression — “We must ship” becomes a mantra and alternatives/pilots are dismissed.
6. Delegated oversight without independent gates — quality gates owned by delivery teams without neutral reviewers.
7. Normalization language — talk that frames anomalies as “not material” or “we’ve handled this before.”
   If you spot more than one of these signs, treat it as a red flag and act immediately.

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If you spot the signs — immediate actions I would take as a transformation lead

1) Pause, triage, and create an independent gate

• Stop the sprint. Create an independent risk gate owned by a neutral senior (risk/compliance or an external expert) with authority to pause the program.
• Require a short, focused triage that answers: What are the current failure modes? Who raised them? Were they acted upon?

2) Run a pre-mortem (fast, strict)

• Facilitate a structured “it’s 12 months later and this failed — why?” session. Use a red-team to force alternative scenarios. Capture the top 5 failure causes and immediate mitigations.

3) Re-establish independent verification

• Bring in external subject-matter experts or auditors to validate key assumptions, test data and safety-critical designs. Don’t rely solely on internal sign-off.

4) Rebalance KPIs

• Add and elevate lagging and leading quality/risk KPIs to the dashboard (e.g., number of unresolved safety anomalies, time-to-fix critical defects, rate of dissent flagged). Pair schedule targets with risk burn-down metrics.

5) Protect dissent & whistleblowers

• Implement safe channels for engineers and frontline staff to escalate concerns without career penalties. Publicly reward those who surface risks.

6) Enforce “no big-bang” without pilots

• Where possible, require representative pilots / phased rollouts in operational conditions, with go/no-go criteria pre-agreed and tested.

7) Document decisions (decision logs)

• For every major choice, capture the evidence considered, who argued what, and the rationale — so the organization can retrospectively learn and avoid repeating the same mistakes.

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Final thought — culture beats checklist, but both are needed

Boeing’s MAX crisis is a stark reminder: even firms with deep engineering heritage can fall prey to groupthink and production pressure. A culture that elevates candour, independent verification and humility — combined with concrete risk gates and pre-mortems — is the only reliable defence. Put another way: process and governance are the scaffolding; culture provides the workers who keep it standing.

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Diethard Engel is a seasoned independent advisor with over a decade of experience in business transformation, post-merger integration, and carve-out readiness. He supports CFOs, CEOs, and Private Equity teams in designing and executing high-impact programs — from industrial portfolio management to organizational and process optimization. With a strong background in Controlling and Financial Management, his expertise also extends into Supply Chain, Procurement, and Business Systems. Diethard works pragmatically, with a personal touch and a clear focus on results — especially in mid-sized companies where fast decision-making is key. Industry experience includes chemicals, machinery & equipment, automotive supply, life sciences, FMCG, professional services, and food production.