Inside Post-merger Integration (2): Programmatic Acquirers

Reviews and research have shown that programmatic acquirers are more successful in increasing shareholder value than their peer group. Let’s take a look at some of the drivers.

Programmatic buyers actively pursue acquisitions as a key component of their growth strategy. They acquire regularly, and usually close two or more deals per year. The target companies’ combined sales or market capitalization can be considerable in relation to the buyer’s. In other words: Programmatic buyers know what they are doing, and why.

Programmatic buyers show M&A success is not random. It is plannable, sustainable, and can be a continuous source of growing shareholder value if done correctly. Programmatic buyers do not treat M&A like a project, but rather like a program. The difference is that projects are singular, non-repetitive endeavors, which may follow certain common rules, but those are in general non-systematic. A program prescribes a flow, following a pre-defined governance and given parameters. A program is never ad-hoc.

Rule #2: Successful acquirers follow a pre-defined program

The programmatic acquirer features a detailed M&A operating model, which allows following through on the complete process from strategy to operating model of the combined business.

The end-to-end M&A operating model includes clear performance measures, incentives, and governance processes. For example, potential acquisitions are not ad-hoc evaluated; instead any evaluation is based upon a pre-defined model, with clear parameters and decision criteria. Ideally, there is a regular feed of data into a potential target pipeline.

Unless a potential acquirer can point to such program, it is recommended to use expert advice already in the pre-deal phase. M&A experts will bring the experience to the table, which the prospect buyer cannot have, lacking the routine in the acquisition process. However, any internal expertise can be build, by hiring experienced personnel, or by using external know-how initially.

In case you have missed the previous article in the series “Inside Post-merger Integration”, it can be found here.

Diethard Engel is an independent consultant and interim manager, focused on Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out and Executive Finance in the manufacturing industry. He has run multiple post-merger integration/carve-out projects for international businesses.

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Inside Post-merger Integration (1)

Today, I am starting a short series on post-merger integration best practice. Do not expect any new groundbreaking insights: PMI success depends on some core elements, many of them well known to the community, but re-iterating some of them may be helpful.

Who would have guessed: If you repeat a certain exercise, you will get better at it, both in terms of quality of execution and speed. This is valid in any area of life, including business. Surveys show that businesses which include anorganic growth (i.e. growth through acquisition) in their strategy tend to be more successful than businesses relying on organic growth only. At the same time, analysis shows that singular big deals rarely add shareholder value, but multiple smaller deals do. Why is that so?

Mostly, hands-on integration work is handled by middle management and their functional teams, even if the program is led by an external resource or a central department. This puts a significant strain on employees, and their day-to-day tasks. The integration effort going along with big deals (i.e. deals representing a large share of sales or market capitalization of the acquiring company) increases exponentially with size, leading to inward focus and potentially losing sight of customers, markets and business. Large integrations also tend to take longer – increasing risk even further.

Rule #1: Repetition improves chances of success

By their nature, large singular deals are not suited to be repeated frequently. The acquirer will have little chance to build sustainable internal capabilities for future acquisitions, based upon multiple post-merger integration experiences. The same applies to businesses not seeking the big deal, but acquiring on smaller scale, in an opportunistic approach: Such acquirers are best suited to seek external support for their post-merger integration process.

In the next article, I am going to review success factors applied by repeat buyers, so-called programmatic acquirers. Stay tuned.

Strategic Projects: Drive or Stall in the Pandemic?

Covid-19 is impacting on many businesses – directly or indirectly: The economy takes a nose-dive, and the future is more uncertain than ever. How should Management react?

Steering a ship in calm waters is difficult already, but holding the helm in rough seas takes perseverance, a clear vision, and trust into own and the team’s capabilities. It is any CEO’s first responsibility to improve (and grow) a business, even in rough times.

  1. Strategy
    The business strategy describes the path to success, in particular considering markets, technology, and competition. Strategic goals and objectives are long term – usually with a minimum horizon of 5-7 years (may be shorter in New Economy business models). Having a strategy at all is a good starting point, but sticking to it is imperative since the determinants of the market environment usually do not change over night – not even in a pandemic.
  2. Tactics
    A successful strategy is supported by a series of well-defined, concrete postulations, targeting specific goals and objectives. They define the stepping stones towards full implementation – and largely translate into those strategic projects without which the strategic process comes to a grinding halt.
  3. Drive or Stall?
    Exceptional situations require exceptional measures – but panic is a bad advisor. Even in a shrinking economy, the general business direction will remain the same. Instead of stopping all strategic initiatives, each of them should be reviewed carefully for its effectiveness, cash-impact and risk/reward ratio in an objective process.
  4. Risk Management
    Obviously, especially in uncertain environments managing risk becomes paramount. Implementing KPI systems, routine milestone reviews, and a stage gate process to control critical waypoints are essential elements of a continuous monitoring process.
  5. Courage
    “Killing your puppies is the hardest part!”, is a quote by an R&D Director I used to work with. It takes courage to stop a process one has invested in…. Nevertheless, pulling the plug on a project may very well be the right decision if the project is derailed, and objectives cannot be reached at all or at least not with acceptable efforts.

Summary

“The Chinese use two brush strokes to write the word ‘crisis.’ One brush stroke stands for danger; the other for opportunity. In a crisis, be aware of the danger–but recognize the opportunity.” (Quote by John F. Kennedy)

Unfortunately, there is no one-size-fits-all approach to strategic decision making. However, driving the strategy by implementing strategic projects in a controlled manner will position the business for the future. Heeding this principle will allow you to hit the ground running past the pandemic.

The author: Diethard Engel is an interim manager and consultant, focused on Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out and Executive Finance in the manufacturing industry.

Association with Global PMI Partners

Effective beginning of this year 2021, I am formally associated with Global PMI Partners, a consulting group specialized in post-merger integrations.

Recognized as bespoke post-merger integration professionals, GPMIP and myself look forward to a fruitful cooperation, in which we will share our expertise, approach and resources. My association with GPMIP allows me to tackle larger and even more complex projects as I have full access to a pool of functional experts who can step in and support PMI projects of any size.

To learn more about GPMIP, follow this link:

https://gpmip.com/

Just one more reason to entrust me with your strategic project!

I implement your C-level agenda.

Diethard Engel
Management & Consulting Services

CFOs Drive Success in Acquisitions

In M&A, CFOs shouldn’t only focus on financial due diligence and financing structures, but directly contribute to value creation, say EY consultants Juan Uro and Lukas Hoebarth in an article, published by the CFO Magazine.

When delegating important tasks in M&A, be sure the assignee got the right competencies

I could not agree more: My CFO-background has proven to be a true asset in my post-merger integration projects. Understanding synergy targets (and target setting), dependencies and cost of implementation, interfaces, as well as planning and controlling are indispensable competencies when managing a post-merger integration. My experience tells this goes well beyond project management skills.

The CFO’s contributions in deal value creation are regarded especially important in:

  • Articulating where and how synergies can be realized, in line with the deal thesis;
  • Identifying the true cost to achieve synergies;
  • Building synergy targets into multi-year strategic plans and budgets;
  • Assigning specific owners to each synergy goal and including synergy attainment in their individual annual performance measures; and
  • Driving management to define operational key performance indicators that measure synergies and serve as leading indicators.

To make a long story short: If such activities are delegated, they should not be delegated into Corporate Development or left to M&A’s exclusive attention. Rather, if handed over to someone else, it should be a person with the right background.

Transform While Transacting M&A Deals

While you are at it….

Take a peek at Deloitte’s recommendations regarding the opportunity for business transformation on occasion of a post-merger integration, published in the Wall Street Journal.

Any integration project comprises significant transformation elements in my experience – compare my contribution of December 9, 2020. Grabbing the opportunity to question the new (joint) organization’s business model, setup etc while you are at it anyhow seems a logical step.

Addressing transformation in integration planning can add additional value to your transaction.

Warum Post-merger Integration Management immer auch Business Transformation ist

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Ein Unternehmen tätigt eine Akquisition. Im neuen gemeinsamen Unternehmen soll geändert werden: Nichts. Ist das wirklich ein wahrscheinliches Szenario?

In meiner Erfahrung ist jedes Post-merger Integration Projekt mit erheblichen Veränderungen für beide Unternehmensteile verbunden: Das akquirierende Unternehmen will strategische Ziele erreichen, und strategische Ziele erlangt man nur durch die Umsetzung spezifischer Maßnahmen, zum Beispiel durch Änderung des Footprint und Angebots, Vereinheitlichung der Prozesse und Systeme, und oft auch durch Verschlankung der Personalstruktur – alles Schritte einer echten Business Transformation. Neben der Fehleinschätzung der erreichbaren Synergien liegt das größte Risiko für eine erfolgreiche Integration in der Unterschätzung des Veränderungsbedarfs.

Als Interim Manager habe ich internationale PMI-Projekte durchgeführt, die sich vordergründig durch den Zusammenschluss zweier oder mehr Unternehmen definierten, tatsächlich aber im Gesamtblick viel eher einer gemeinsamen Neuaufstellung (manchmal sogar: Restrukturierung) glichen. Die Geschäftsführung muss sich darüber im Klaren sein, dass jede Integration eine Neudefinition der Strukturen bedeutet, und dass die Umsetzung mit den üblichen Risiken einer Restrukturierung einhergeht: Verunsicherung und Motivationsrückgang, ungewollter Personal- und damit Know-how-Verlust, Produktivitätseinbuße, Unterbrechung der Supply Chain….

Die Entwicklung des Integrationsplans unter Berücksichtigung dieser Aspekte kann den Unterschied zwischen erfolgreicher Integration und Vernichtung von Kapital bedeuten. Leadership, Transparenz und Kommunikation sind erwiesene Treiber erfolgreicher Integrationsvorhaben. Daneben ist die Umsetzungsgeschwindigkeit nachweislich ein weiterer Erfolgsfaktor: Langwierige Integrationsvorhaben haben sich in der Praxis als nicht effektiv erwiesen.  

Da oft keine geeignete interne Ressource für die operative Post-merger Integration zur Verfügung steht, kann die Verpflichtung eines externen PMI-Managers die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Integration und damit einer erfolgreichen Akquisition erhöhen.

Weitere Tipps von PMI-Profis und Beratungshäusern zum Thema Integration Management finden sich als Beiträge hier auf meiner Website.
 

Zum Autor: Diethard Engel ist als Interim Manager auf die Bereiche Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out und Executive Finance für produzierende Unternehmen spezialisiert.

Post-merger Integration: Wie wird aus 1+1 mehr als 2?

Die mit Akquisitionen verbundenen Ziele werden oft nicht erreicht. Dies kann vielfältige Ursachen haben.

Erfolgreiche Akquisitionen sind strategisch – selten opportunistisch – begründet. Zugang zu Märkten, zu Technologien oder auch Kostenreduktion/Skaleneffekte sind die meistgenannten Gründe für einen Zukauf. Trotz einer sorgsamen Zielauswahl erreichen viele Akquisiteure den geplanten Erfolg nicht. Im Folgenden erläutere ich die wesentlichen vier Gründe, die zu mangelndem Akquisitionserfolg führen.

1. Der Akquisitionsprozess wird auf Biegen und Brechen durchgezogen.
Das Ziel derer, die den Deal einfädeln, ist der erfolgreiche Abschluss. Dies gilt oft nicht nur für die Berater und beteiligten Banken, sondern auch für das Management des Akquisiteurs. Ein Abbruch des Vorhabens geht mit finanziellen Einbußen für die Berater einher, und auch das Management lässt sich gern für einen Abschluss feiern. Gründe, die für einen möglichen Abbruch des Prozesses sprechen, können aber durchaus erst im Verlauf der Verhandlungen bekannt werden: Der Preis für das Unternehmen ist im Verhältnis zu den erwarteten Synergieeffekten zu hoch; Bilanz- oder rechtliche Risiken, Schwächen in Personalstruktur oder der Technologie werden erst in der Due Diligence offensichtlich. In solchen Fällen wäre es besser, ein alternatives Ziel zu verfolgen. Programmatische Akquisiteure beobachten daher immer eine Auswahl potentieller Akquisitionsziele – da fällt es leichter, auch einmal “nein” zu sagen.

2. Synergieeffekte werden überschätzt.
Oftmals werden die positiven Effekte einer Akquisition wohlwollend in die Kalkulation aufgenommen, während mögliche Aufwände herausgerechnet werden. In meiner Erfahrung ist es meistens sehr schwer bis unmöglich, die vorgezeichneten defensiven und offensiven Synergien aus einem Unternehmenszusammenschluss zu erreichen, weil die zugrundeliegenden Annahmen zu optimistisch ausgefallen sind. Der Base Case für die Akquisition sollte niemals die rosige Seite der Zukunft beleuchten, sondern ausreichende (also: großzügige) Risikoabschläge berücksichtigen. Papier ist geduldig – Anteilseigner und Kreditgeber sind es nicht. Mein Motto: Underpromise – overdeliver.

3. Der Aufwand für die Integration wird unterschätzt.
Eine Integration ist eine Mammutaufgabe – siehe dazu auch den Beitrag auf meiner Website “Nothing compares to what comes after you acquire the business”. Selten hält ein Unternehmen freie Ressourcen bereit, um eine Integration voran zu treiben. Und wenn es jemanden im Unternehmen gibt, der verfügbar wäre, ist diese Person auch tatsächlich geeignet, ein solches strategisches Projekt zu führen? „People’s availability is not a skill set“, sagte Stan Strnad in einem Beitrag auf LinkedIn. Dem kann ich nur beipflichten: Es braucht viel Erfahrung, Prozess-Know-how und (interne wie externe) Kommunikation, um eine Post-merger Integration erfolgreich zu gestalten. Nur große Unternehmen unterhalten eigene M&A-Abteilungen; die meisten anderen versuchen es mit Bordmitteln (und nehmen die begleitenden Risiken oft unbewusst in Kauf). Wer nicht über erfahrene PMI-Manager verfügt, sollte sich projektbezogen mit externen Ressourcen verstärken. Das kostet zwar – aber meistens weniger als eine gescheiterte Akquisition.

4. Der Zeitplan für die Integration passt nicht.
Erfolg bemisst sich nicht nur nach absoluter, sondern auch nach rechtzeitiger Zielerreichung. Integrationspläne verfolgen daher eine bestimmte Zeitschiene, in der die gewünschten Effekte erreicht werden sollen. In den meisten PMI-Projekten, zu denen ich gerufen wurde, lag die Organisation bereits weit hinter dem geplanten Projektfortschritt. Die Hauptgründe dafür liegen meistens im Fehlen einer Projektorganisation, darin, dass Fortschritte (oder mangelnde Fortschritte) nicht nachgehalten werden, es keine klare Governance gibt (Verantwortungszuordnung, Entscheidungsprozesse…), dem Projekt zu wenig Ressourcen zugeordnet werden, und vor allem keine Priorisierung vorgenommen wird.

Neben den erläuterten Faktoren gibt es noch eine Vielzahl anderer Einflüsse, die zu einem erfolgreichen Post-merger Integration Projekt beitragen, die ich aber hier nicht alle auflisten möchte. Dem interessierten Leser empfehle ich meine Rubrik “Beiträge/Contributions”, wo ich eine Reihe von Publikationen namhafter Berater/Beratungshäuser und eigene Vorschläge präsentiere.

Wer die Erfolgswahrscheinlichkeit seines Akquisitionsprojektes erhöhen will, sollte dem Integrationsprozess dringend Aufmerksamkeit schenken. Der Abschluss des Deals ist meistens nur die halbe Miete – falls überhaupt.

Diethard Engel ist als Interim Manager auf die Bereiche Business Transformation, Post-merger Integration / Carve-out und Executive Finance für produzierende Unternehmen spezialisiert.

M&A Fallstricke

Hauptgründe, aus denen M&A Transaktionen scheitern (und wie PMI Management helfen kann)

M&A kann zur Falle werden, wenn der Prozess nicht gut gemanagt wird.

Es gibt viele Analysen nicht erfolgreicher M&A Deals, von Daimler/Chrysler bis zu Bayer/Monsanto. In allen Untersuchungen kristallisieren sich gemeinsame Themen heraus, die über Erfolg oder Misserfolg einer Akquisition entscheiden. Hier eine Auflistung der Kernpunkte:

  • Der gesamte M&A Prozess liegt in den Händen von Consultants
    Eine Akquisition verfolgt in der Regel einen strategischen Zweck. Das Management des akquirierenden Unternehmens muss daher nicht nur Teil des Prozesses sein, sondern ihn sogar steuern, denn am Ende ist das Management für das Ergebnis verantwortlich.
    Es ist sinnvoll, den PMI Prozess rechtzeitig – idealerweise vor Abschluss der Transaktion – zu definieren und den späteren PMI Manager an diesem Prozess zu beteiligen.
  • Die Akquisition ist zu teuer
    Oft stellt sich bei genauerer Betrachtung heraus, dass die Assets des gekauften Unternehmens nicht so werthaltig sind, wie das Papier es vorgaukelt. Darüber hinaus werden die erreichbaren Synergien in vielen Fällen über- bzw. die Kosten, diese tatsächlich umzusetzen, unterschätzt. Die Rechnung der Beratungsunternehmen kann – je nach Größe des Deals – mögliche Ertragsgewinne der ersten Jahre in das Gegenteil verkehren. Nachträgliche Kosten verschlechtern die Bilanz.
    Erfahrene operative PMI Manager kennen die Probleme bei der Umsetzung von Synergieprojekten und können Empfehlungen aussprechen, wie mit einzelnen Zielen umzugehen ist. Der PMI Manager erstellt und pflegt ein Risikokataster mit einer realistischen Einschätzung der Eintretenswahrscheinlichkeit.
  • Integrationsprozess und Integrationsziel sind unklar
    Wenn kein abgestimmter Plan zur Integration vorliegt, besteht das Risiko, dass überall ein bisschen aber nirgendwo zielorientiert integriert wird.
    Ein strukturierter Integrationsprozess stellt sicher, dass die strategische Zielsetzung der Akquisition auch im Integrationsprozess im Fokus steht (selektive Integration). Daneben identifiziert der PMI Manager Bereiche, in denen sich Effekte schnell erreichen lassen, und priorisiert diese.
  • Es sind keine Ressourcen für die Integration verfügbar
    Sowohl das Management des Integrationsprozesses als auch die Integrationstätigkeit an sich binden interne Ressourcen. In der Regel sind die vorhandenen Ressourcen im Management wie auch auf der operativen Ebene durch das Tagesgeschäft bereits ausgelastet, so dass eine konzentrierte Projektarbeit nicht möglich ist.
    Die Verpflichtung eines externen PMI Managers (und gegebenenfalls gezielte Verpflichtung anderer Temps) garantiert, dass der festgelegte PMI Prozess zügig durchschritten wird.
  • Kritische Kontrollpunkte werden übersehen
    Schlüsselpersonal (nicht nur auf Management-Ebene) verlässt das Unternehmen und/oder unkooperatives Management bleibt. Kritische Projekte werden nicht fortgeführt oder bereits vorhandene Engpässe nicht ausreichend berücksichtigt.
    Bereits im Due Diligence sollten kritische Bereiche identifiziert und ein Lösungskonzept vorgelegt werden. Der PMI Manager hilft kritische Bereiche zu identifizieren und eine Risiko- und Kosten-/Nutzenanalyse durchzuführen.
  • Unterschiede in der Unternehmenskultur werden unterschätzt
    Auch wenn es oft “Merger” heißt, so ist es doch in den meisten Fällen eine Übernahme, die Emotionen mit sich bringt und Unterschiede in den Unternehmenskulturen eher verstärkt als mindert. Die Art und Weise des Miteinanders, der Arbeitsteilung, informelle vs. formelle Prozesse, unterschiedliche Informationspolitik, Zugänglichkeit und Offenheit und viele andere Faktoren bergen Fliehkräfte, die post-deal den Erfolg gefährden.

    PMI Management ist immer auch Change Management: Ein erfahrener PMI Manager bringt notwendiges Fingerspitzengefühl, Empathie und Knowhow mit, um Konflikte und Konfliktpotential zu erkennen und zu adressieren.

Post-merger Integration: Richtige Organisation führt zum Erfolg

Wer in der Organisation hat die Zeit und die Kompetenz, ein strategisches PMI-Projekt zu organisieren und zu führen?

Von anderen lernen heißt, Fehler zu vermeiden. Ich verweise auf einen Beitrag meiner Kollegen von Beyond the Deal Consulting, die sich mit M&A genauso wie mit der nachgelagerten operativen Post-merger Integration gut auskennen:

BTD weist darauf hin, dass sich der Erfolg einer Akquisition erst mit der erfolgreichen Integration einstellt. Die richtige Organisation ist dabei einer der Schlüssel: Ein formelles Programm, die Auswahl der richtigen Ressourcen und der Leadership-Faktor sind Bausteine eines erfolgreichen PMI-Projekts.

Dies deckt sich mit meiner Erfahrung aus internationalen PMI Projekten, die ich als Integration Lead führen und umsetzen durfte. In den allermeisten Fällen fehlt den akquirierenden Unternehmen nicht nur die Erfahrung mit PMI-Projekten, sondern auch das Personal und die Zeit für Entwicklung und Umsetzung eines Integrationsplans. Ein externer PMI Manager hilft, die Ziele zu identifizieren, das Programm zu entwickeln und die Implementierung voran zu treiben.

Sicher: Im idealen Projektablauf ist die Planung der Integration ein integraler Bestandteil des (pre-deal) M&A-Prozesses. Trotzdem werde ich meistens erst in ein Projekt gerufen, wenn dem Management bewusst wird, dass die Akquisitionsziele nicht oder zumindest nicht rechtzeitig erreicht werden. Meine erste Aufgabe besteht in diesen Fällen darin, ein Projektteam und eine Projektorganisation zu etablieren, die Meilensteine zu identifizieren und einen (neuen) Zeitplan zu erstellen. Erst danach ist der Weg zur Umsetzung frei.